ELCOLINE: Maaliin pääsy varmistetaan oikeiden ihmisten kautta

Kasvuryhmä on ollut minulle älyttömän hyvä paikka: opin mielelläni uusia ajatuksia ja testaan niitä käytännössä. Me on sovellettu kasvuryhmän ideologiaa hyvin suoraankin meidän toimintaan ja toteutetaan strategiaa kasvu- ja kehityshankkeiden kautta.

Olen ollut yrittäjänä 20 vuotta, joista jälkimmäiset kymmenen vuotta on ollut nopean kasvun vaihetta: 2012–2013 huomasimme, että tarvitsemme uutta osaamista, jotta pääsemme eteenpäin. Se, että tätä osaamista saatiin hallitukseen, oli käänteentekevä hetki. Samalla kohtasimme kriisin, joka pakotti meidät uudistumaan, ja aloimme ensimmäistä kertaa tekemään strategiatyötä ja tavoitteellistamaan meidän toimintaa pidemmällä aikavälilllä.

Jos mittareita ei ohjaa, ne karkaavat

Strategiatyömme alkoi 2014–2015, jolloin loimme vision ja tavoitteet vuoteen 2020 ja lähdimme rakentamaan meidän toimintaa niitä kohti. Samalla hankimme uutta osaamista ja sitoutimme avainhenkilöitä. Saavutimme tavoitteemme jo 2018, ja aloimme rakentaa uutta strategiajaksoa, joka ulottuu vuoteen 2023.

Strategiset tavoitteemme voi pilkkoa neljään: kannattavaan kasvuun, liiketoimintaan liittyviin tavoitteisiin sekä työnantajuuteen ja asiakkuuksiin liittyviin tavoitteisiin. Näistä jokaisella on tällä toimialalla suuri merkitys. Lisäksi meillä on kasvuohjelmat ja niitä koskevat tavoitteet. Idea on, että meillä on rajallinen määrä strategisia tavoitteita, joita me seurataan kuukausittain. Mikään tavoite ei voi olla huttua tyyliin ”olemme toimialan ykkösyritys” ilman, että me jollain tavalla haastettaisiin itseämme miettimään, mitä se tarkoittaa lukuina.

Kasvuohjelmat vaativat omanlaisensa organisaation

Kasvuyritykselle kasvuhankkeet ovat strategisesti erittäin tärkeitä. Meidän keskimääräinen kasvuprosentti 2013–2021 oli 47 %. Tavoitteemme on jatkaa samaa tahtia, ja saavuttaa 100 miljoonan euron liikevaihto vuonna 2023.

Olen miettinyt paljon, miten on mahdollista jatkaa samanlaista kasvua. Hyvin keskeistä on, että me onnistutaan meidän kasvuhankkeissa. Me on lähdetty luomaan systeemiä ristiinmyyntiin ja kasvuohjelmien ylläpitoon. Käytännössä tämä tarkoittaa, että meidän tulee ylläpitää jatkuvasti tietyn kokoista neuvottelukantaa, mikä taas johtaa siihen, että meillä pitää olla tietynlainen organisaatio pyörittämässä useita pienempiä caseja tai että meillä on neuvottelukannassa selvästi isompia caseja. Meillä on myös yhteistyökumppani, joka tunnistaa isommista yrityksistä strategian ulkopuolisia toimintoja, jotka puolestaan sopii meidän strategiaan, ja avaa keskusteluja näiden tahojen kanssa.

Samalla olen huomannut, että onnistumiseen vaikuttavat joskus yllättävätkin asiat, ja että yrityksen tarinalla on suuri merkitys. Siksi on olennaista kertoa, mitä me ollaan tekemässä ja viestiä asioita tietynlaisen narratiivin kautta.

Hallitus määrittää viitekehyksen

Meidän ideologiassa on hyvin paljon sitä samaa kuin OKR-mallissa: molemmat lähtee tavoitejohtamisen mallista. Mielestäni hallituksen on tarkoitus määritellä tietynlainen viitekehys, missä me toimitaan. Meillä on hallituksessa kaikki keskeisimmät omistajaryhmät edustettuna, ja sikäli oikeastaan myös omistajat määrittää ainakin tavoitteiden intohimon tason ja vision.

Operatiivinen porukka määrittää keinot.

Operatiivisessa porukassa taas pitää olla vahvaa osaamista, jotta he pystyvät itse määrittelemään tietyn viitekehyksen sisällä niitä keinoja, joilla tavoitteet saavutetaan. Hallitus ei voi kirjoittaa toimintasuunnitelmaa tavoitteiden saavuttamiseksi liian valmiiksi, vaan hallitus määrittää sen kontekstin, missä ollaan, ja sen jälkeen kyse on johtoryhmätason työstä ja käytännön keinoista. Koska sitoutuminen tulee lopulta oman kynän kautta, on keskeistä, että henkilö, joka on vastuussa tietystä osa-alueesta, luo strategian omalle vastuualueelleen. Tämä korostaa henkilövalintojen merkitystä.

Oikeat osaajat mukaan samaan tarinaan

Meille visio lähtee siitä, miltä erinomainen toimija tällä toimialalla näyttää. Tavallaan tämä tiivistyy kolmeen tukipilariin: mitä me ollaan työnantajana, asiakkaille ja sijoituskohteena. Näiden ympärille me lähdetään rakentamaan sitä, mikä on ylipäänsä mahdollista, minkälaisia muita pelaajia on ja mihin maailma on menossa. Tästä ymmärryksestä tulee myös se kokoluokka, jota tavoitellaan.

On olennaista ymmärtää markkina ja suurin piirtein se potentiaali, minkä tyyppisillä askelilla visio olisi mahdollista toteuttaa. Realismia pitää olla mukana, ja silti sen pitää kuulostaa ihan hullulta. Mielestäni on riittävän hullua, että viisinkertaistaa yrityksen kokoluokan viidessä vuodessa, koska ne on kaksi ihan erilaista yritystä.

Tavoitteeseen on sisäänkirjoitettuna myös se, että muutosta halutaan ja että jonkin pitää radikaalisti muuttua, että tavoite on mahdollista saavuttaa. Esimerkiksi meidän tapauksessa on hyvin luonnollista, että me tarvitaan uudenlaisia ihmisiä toteuttamaan tämä tavoite, eli jo strategiassa on hyvin keskeisenä se, miten onnistutaan houkuttelemaan oikeita ihmisiä mukaan meidän stooriin. Muuten kasvu ei ole mahdollista. Ja sit jos tässä onnistuu – sitten kaikki on mahdollista.

Onnistu strategiatyössä

Sähköpostiosoite(Pakollinen)

Suostumus(Pakollinen)

Kyllä. Tietojani saa käsitellä tietosuojarekisteriselosteen mukaisesti.(Pakollinen)

CAPTCHA

Visio ja stoori

Olen alun perin asentaja- ja insinööritaustainen, ja insinööriajatuksissa asiat on joko tai. Johtamisessa ja humanistisissa tieteissä taas asiat on hyvin monisyisiä ja kontekstisidonnaisia. Vuosia sitten lähestyin strategiaakin insinöörimäisesti ajatellen, että on vain yksi tapa toimia. Sittemmin tajusin, miten erilaisia lähestymistapoja siihen on, ja miten aina ajan hengessä jokin lähestymistapa herättää mielenkiintoa, kuten nyt vaikkapa tällä hetkellä OKR. Mielestäni on hyvä ymmärtää, että on useita tapoja tehdä, eikä vain yhtä oikeaa vastausta löydy.

Itse strategiatyön prosessista on vaikea sanoa, mikä on loogisen päätelmäketjun suora tulos ja mikä intuition tuomaa. Omalla kohdalla se päättelyketju tulee 20 vuoden ajalta, ja intuitio sanoo sitä kautta jotain siitä, mihin toimiala on menossa. Tähän liittyy keskeisesti se, että meillä on oikeat ihmiset mukana muodostamassa visiota ja tekemässä valintaa, mihin me porukalla uskotaan ja miten halutaan kehittää itseämme. Ihmisten kautta varmistetaan maaliin pääsy, ja samalla ratkeaa moni muukin asia.

Sisäsyntyinen intohimo on tärkeä draiveri.

Mielestäni ihmisillä täytyy olla sisäsyntyinen halu suhtautua intohimoisesti sitä työtä kohtaan, mitä me ollaan tekemässä, haastaa ja yllättää itsensäkin. Voi olla vaikea selittää, mistä se intohimo itse kullakin kumpuaa, mutta on olennaista, että se löytyy. Minulle esimerkiksi on tärkeää ymmärtää teollisuuden koko kenttää syy-yhteyksineen ja rakentaa jotain erinomaista siinä ympäristössä. Inspiroiko se massoja, en tiedä, mutta jollekin se voi oikeasti olla se draiveri, joka ajaa eteenpäin.

Jere Räisänen

Teksti: Marika Airila
Kuva: Elcoline Group Oy