Sisältöön sitemap
bg

PONSSE: Meille asiakaslähtöisyys on elämäntapa

29/07/2021

Olen ollut näissä hommissa nyt 13 vuotta, yhteensä Ponssella 19 vuotta. Aloitin yhtiön toimitusjohtajana juuri ennen finanssikriisiä, joten ajankohta oli melko myrskyisä. Myös strategiaprosessi meni silloin aika lailla uusiksi. Toimintatapa strategian suhteen oli tuohon saakka ollut suhteellisen löyhä, mutta tuolloin muodostui kurinalainen tapa tehdä strategiaa ja budjettia. Sen päälle on ollut hyvä rakentaa. Vuosien mittaan vuosikello strategian ympärillä on muodostunut varsin systemaattiseksi.

Meillä on aina puhuttu hyvin syvällisesti ponsselaisuudesta, meidän arvoista ja siitä, miksi olemme olemassa. Pääsin tekemään Einarin kanssa läheisesti töitä hetken aikaa. Olin vuonna 2008 valmistelemassa silloista strategiaprosessia, ja sen tiimoilta halusin tarkentaa häneltä, että Einari, miksi me tehdään näitä hommia. Einari mietti tosi tarkkaan ja sanoi: me ollaan olemassa vain ja ainoastaan meidän asiakkaita varten. Mietin, että siinä oli erittäin näkemyksellisen ihmisen äärimmäisen kristallisoitunut vastaus. Se ei ollut kasvu, perheen hyvinvointi, koneitten suunnittelu tai mikään sellainen. Vaan asiakas. Kun otat näkökulman pois itsestä ja siirrät sen asiakkaaseen, on se ainut tapa menestyä.

Asiakaslähtöisyys ei ole meille pelkästään arvo, se on elämäntapa.

Tiedän että tämä saattaa kuulostaa haastavalta, mutta uskon, että nimenomaan asiakaslähtöisyys erottaa meidät muista. Havahduin asiaan joku vuosi sitten, kun juttelin erään ruotsalaisen toimittajan kanssa. Kerroin arvoistamme ja hän totesi, että kyllähän asiakaslähtöisyys kuuluu tasan tarkkaan kaikkien teidän kilpailijoidennekin puheissa. Mutta hän jatkoi, että te ihan oikeasti hengitätte sitä. Ja näin asia onkin. Me haluamme tehdä asiakkaan kanssa hommia, ja teemme ne hieman eri tavalla. Kun asiakkaamme pärjäävät, niin mekin pärjätään. Tämä on meidän tapa olla. Asiakaslähtöisyys ei ole meille pelkästään arvo, se on elämäntapa.

Strategiaprosessissa kurinalaisuus on tärkeää

Strategiatyön vuosikello lähtee pyörähtämään meillä niin, että alkuvuonna kommunikoidaan tilinpäätöksen kautta tilaa ja tavoitteita. Ensimmäisen kvartaalin aikana lähdetään sitten tekemään varsinaista strategiaa. Erityisen tärkeää on analysoida toimintaympäristöä ja muodostaa selvä näkemys toimintaympäristössä tapahtuvista muutoksista. Ensin tehdään tytäryhtiöiden ja toimintojen strategiat, sitten koko konsernin. Kesäkuussa aletaan johtoryhmällä työstämään asiaa ja niputetaan kokonaisuus. Elo-syyskuun vaihteessa hallitus käsittelee ja hyväksyy strategian, minkä jälkeen alkaa budjetointiprosessi. Sen aikana ollaan yhteydessä verkostoon, kysellään myyntiennusteita ja näkymiä. Tämän jälkeen lopullinen budjetti lukitaan. Samalla määritellään tulevan vuoden strategiset tavoitteet/must-win-battlet sekä eri toimintojen tavoitteet. Sitten ollaankin valmiita kehityskeskusteluihin, jotka lähtevät liikkeelle tammikuun alusta.

Meillä on jo pidempään keskeisessä roolissa ollut megatrendien tarkastelu ja oman toiminnan pohtiminen niiden kautta. Tässä on käytetty apuna esimerkiksi EVA:n, Nordic West Officen ja Sitran tekemiä mallinnuksia. Prosessimielessä homma toimii niin, että aloitan yleensä keskustelun laittamalla pitkähkön sähköpostin johtoryhmälle siitä, mihin mielestäni maailma on menossa ja mitä muutoksia toimintaympäristössämme tapahtuu. Yksi henkilö auttaa datan keräämisessä ja tilannekuvan työstämisessä puunkorjuun kehityksen osalta, mutta vastuu toimintaympäristön analyysista, megatrendeistä ja eri skenaarioista on minulla.

Megatrendit ovat meillä keskeisessä roolissa.

Tämä sähköposti toimii keväisin keskustelun avaajana ja lähdemme sen pohjalta yhdessä työstämään näkemystä: mitä vaihtoehtoisia tulevaisuuksia ja mahdollisuuksia meillä on, ja millainen intuitio meillä on siitä, mihin liiketoimintaympäristössä tapahtuvat muutokset ovat meitä ajamassa. Toimintamalli varmistaa sitä, että näemme maailman suunnilleen samoin. Tämän pohjalle on hyvä lähteä pohtimaan liiketoimintakohtaisia valintoja ja painopisteitä.

Strategiatyö ei meillä ole sellaista, että joku tulee ulkopuolelta kertomaan, miten hommat pitäisi tehdä. Toki meillä on kumppaneita tarvittaessa apuna, mutta pääsääntöisesti hoidamme prosessin itse. Tämä on kurinalaista työtä, jossa johtoryhmätasolla tehdään hommaa joka vuosi samaan tyyliin. Strateginen ajattelu kehittyy ja syntyy ikään kuin korkoa korolle, kun oman strategisen ajattelumme kypsyysaste nousee.

Isossa osassa tässä on nöyryys. Totta kai meidän pitää olla tietoisia siitä, mistä tulemme ja minkälaisten juurien päälle voimme tulevaisuutta rakentaa. Vahva kulttuurimme on tärkeä osa onnistumistamme, mutta samalla meidän pitää kehittyä ajassa, jotta pystymme varmistamaan yhtiön jatkuvuuden ja kulttuurimme kehittymisen. Tulevaisuuden edessä kukaan ei voi varmaksi sanoa, mitä tapahtuu. Meidän pitää yhdessä koettaa hahmottaa asioita, tehdä kollektiivisia oivalluksia ja päätöksiä, jotka joskus toimivat ja joskus eivät. Välillä tämä on tavallaan tylsääkin puurtamista. Mutta jätäpä yksi vuosi tekemättä.

Strategisia tavoitteita pitää pohtia koko ajan

Olemme kasvaneet lähes jatkuvasti historiamme aikana, mutta emme näe kasvua itsetarkoituksena. Kasvu on tärkeää, mutta asialla on monta puolta. Meitä ohjaa ajattelussa enemmän sekä–että kuin joko–tai: haluamme, että meillä on harmoniassa kasvu, kannattavuus ja rahavirrat. Jos lähdet ajamaan tämän tyyppistä yhtiötä pelkästään kasvun kautta, voit lopulta joutua ongelmiin.

Strategisia tavoitteita pohditaan paljon megatrendien kautta. Maailma on disruptiivisessa vaiheessa kannaltamme, ja on helppo nähdä paljon uhkia. Mutta me olemme koettaneet nähdä ennen kaikkea mahdollisuuksia. Sieltä nousee asioita kuten vastuullisuus, kiertotalous ja vaikkapa hiilineutraalius, jotka draivaavat meitä paljon. Strategiset tavoitteet on tyypillisesti asetettu 2–3 vuodeksi, mutta niitä tarkastellaan vuosittain. Ja näin pitääkin olla. Nytkin on sellainen tunne, että ne ajurit, joita koko ajan nousee, pistää miettimään, että pitäisikö muokata strategisia tavoitteita.

On vanhakantaista ajattelua, että asetat strategiset tavoitteet joillekin strategiakausille. Ei se niin mene. Niitä pitää olla valmis päivittämään koko ajan. Me elämme tätä arkea jatkuvasti, ja jos ne oletukset, joiden varaan strategia on rakennettu, muuttuvat, pitää strategiaakin pystyä tarkastelemaan nopeasti. Olenkin ollut iloinen ketteryydestämme. Strateginen pohdinta on meillä jatkuvaa ja systemaattista; toimintaympäristön muutosten saattamista toimenpiteiksi. Saatamme strategiaprosessin aikana tehdä hoksauksia, ja saman tien ne ovat syksyllä budjetissa kiinni.

Yhteinen suunta ja vastuunkanto auttavat projektinhallinnassa

Meillä on tasaisin väliajoin Suunta-tilaisuuksia, joissa käymme koko verkostollemme yhtä aikaa läpi tilannekuvaamme sekä sitä, mihin suuntaan olemme yritystä ohjaamassa. On ollut hämmästyttävää huomata, että kun menemme näihin tilaisuuksiin johtoryhmän kanssa, niin emme välttämättä edes tsekkaa toistemme kalvoja. Silti olemme aina varmoja, että viestimme on samansuuntainen. Tämä kertoo siitä, että johtoryhmässä on vahva ymmärrys suunnastamme, ja että meillä on mahdollisuus viestiä suuntaamme tehokkaasti organisaatioon. Ponsselaiset pystyvät näin toteuttamaan omassa toiminnassaan arjen valintoja, jotka osaltaan vaikuttavat siihen, että iso tavoite – vaikkapa hiilineutraalius – voidaan saavuttaa.

Kun suunta on selvä, priorisointi tapahtuu kuin itsestään.

Suunta ja sen selkeys ovat avainroolissa myös strategian toimeenpanossa. Me hapuilimme jossain vaiheessa strategisia tavoitteita ja ennen kaikkea niiden käytäntöön viemistä suhteellisen pitkään. Kokeilimme erästä kotimaista järjestelmää, joka on luotu strategian jalkauttamisen tueksi. Järjestelmässä ei sinänsä ollut mitään vikaa, mutta ei meidän kulttuurimme vaan taipunut siihen. Itsekin yritin sitä kovasti ottaa käyttöön, mutta se tuntui liian byrokraattiselta. Ehkä tarvitsemme sellaisen sitten, kun olemme vähän isompi firma.

Meidän toimintamallimme ytimessä on se, että mitä olemme sopineet, ne hommat myös hoidamme. Ja tässä jokainen kantaa vastuunsa. Kun meillä on selvä suunta, projektien priorisointi tapahtuu kuin itsestään. Sitten budjetoidaan – ja sitten tehdään. Liiketoimintojen johtajilla on oma systematiikkansa varmistaa, että projektit sitten etenevät käytännössä. Jokainen kantaa vastuunsa siitä, että tekee minkä lupaa – ja pitää asiakkaan koko ajan mielessä. Minulle ponsselaisuus on nimenomaan tätä.

Ponsse Juho Nummela

Juho Nummela
(haastattelun auki kirjoittanut Antti Haapakorva)
PONSSE LYHYESTI

Ponsse on pörssilistattu yhtiö, jonka juuret ulottuvat yli 50 vuoden päähän. Tuolloin Einari Vidgren perusti yhtiön Vieremälle, jossa yhtiön kotipaikka edelleen sijaitsee. Yhtiö sai nimensä kirkonkylällä vapaana kuljeskelleen sekarotuisen jäniskoiran mukaan. Tänä päivänä se on maailman johtavia metsäkoneiden valmistajia, joka työllistää lähes pari tuhatta osaajaa globaalisti. Ponssen toimintaa ohjaa vahvasti sen missio: asiakkaat menestyvät yhdessä kanssamme. Yhtiön toimitusjohtajana on vuodesta 2008 toiminut Juho Nummela. Tutustu Ponsseen.

Artikkelit

thumb
21/09/2021
KPA Unicon: Strategiatyötä ei meillä tehdä salaseurassa
thumb
02/09/2021
Kirja on nyt julki! Katso julkkari-liven tallenne
thumb
29/07/2021
PONSSE: Meille asiakaslähtöisyys on elämäntapa