Sisältöön sitemap
bg

INNOFACTOR: Olen aina ollut strategiauskovainen

26/07/2021

Minulla oli vahva verenperintö lähteä yrittäjäksi. Tavallaan ammatinvalinta oli alusta asti selvä. Suvussamme on ollut neljä–viisi polvea yrityksiä ja yrittäjyyttä. Meillä seilasi Pohjanlahdella 1800-luvulla kauppalaivoja, ja 1900-luvun alussa teimme tukkukauppaa. Monessa muussakin on oltu mukana. Oma ajatukseni oli alun perin se, että menisin ensin muille töihin ja tekisin ikään kuin virheet muiden rahoilla; sitten perustaisin oman yrityksen. Toisin kävi.

Risto Linturi soitti minulle vuoden 1999 lopulla ja teki tarjouksen, josta en voinut kieltäytyä. Hän ehdotti, että lähdettäisiinkö yhdessä it-firmaa perustamaan. Hän toisi rahoituksen, minä saisin vapaat kädet. Internet-huuma oli juuri paisumassa, ja eihän siitä voinut kieltäytyä. Nukuin yhden yön, mutta tilaisuus tavallaan teki varkaan ja hyppäsin nopeasti mukaan. Jälkikäteen ajatellen ehkä turhan nuorena lähdin yrittäjäksi ja jouduin kantapään kautta kaiken opettelemaan. Toisaalta on siitä toki ollut hyötyäkin myöhemmin.

Pohjalainen tavoitteenasetanta

Minua on aina ajanut pohjalainen asenne, joka vie vaikka läpi seinän: jos törmäyskurssille joudutaan, se murtuu mua ennen. Myös tavoitteita olen uskaltanut asettaa. Joskus opiskelijana ilmoitin, että kolmekymppisenä mulla on miljoona markkaa, nelikymppisenä 10 miljoonaa ja viisikymppisenä 100 miljoonaa. Ihan hyvin on siinä käynyt. Puolileikillään voisi todeta, että nyt vähän päälle viisikymppisenä on helpompaa, kun ei ole enää mitään varsinaisia henkilökohtaisia tavoitteita, joita kohti pitäisi puskea. Mutta olisi kyllä kiva joskus viedä yrittämisen oppeja nuoremmalle polvelle esimerkiksi akateemisesta maailmasta käsin.

Tunnistan selkeästi niin sanotun visio-ohjautuvan tavoitteenasetannan mallin, eli laitan tavoitteen hyvin korkealle ja sitten luotan siihen, että tekemisen ja vahvan strategiatyön kautta löytyy keinot sen saavuttamiseen. Myös Innofactorilla tavoitteenasetanta on ollut suoraviivaista ja rohkeaa, ja tavoitteita ollaan asetettu visionäärisesti. Ensimmäinen tavoite oli se, että ollaan Suomen johtava Microsoft-pohjaisten ratkaisujen toimittaja. Oltiin silloin vielä aika pieniä ja tavoitteelle naureskeltiin. Sitten se saavutettiin. Seuraava tavoite oli olla Pohjoismaiden ykkönen Microsoft-toimittajana. Mielestäni sekin on saavutettu. Tämän hetken tavoitteena meillä on saavuttaa yhtä aikaa 20 %:n kasvu ja 20 %:n käyttökate. Tätäkin on pidetty mahdottomana ja utopistisena. Nyt se alkaa kuitenkin näyttää mahdolliselta, ja muutkin kuin minä alkavat uskoa siihen.

Toistamalla päämäärää asia muuttuu pikku hiljaa todeksi.

Kun tavoite tulee omistajalta, haasteena on tietysti se, miten osallistetaan muita. Se on välillä tietyntyyppinen ongelma. Toistamalla isoa päämäärää riittävästi asia muuttuu kuitenkin pikku hiljaa todeksi. Ja totta kai auttaa se, että tulee onnistumisia. Jengi näkee, että tässä ollaan menossa oikeaan suuntaan. Kun tavoite alkaa jossain horisontissa siintämään, se lisää uskoa. Olen käyttänyt sellaista vertausta, että kun ollaan löytöretkellä Amerikkaa etsimässä, niin silmät avautuu, kun alkaa lokkeja tulemaan laivaan. Se mikä näytti mahdottomalta, alkaakin vaikuttaa mahdolliselta. Ja alun perin jonkun ehkä yksittäisen henkilön hullulta tuntuvasta päähänpistosta on pikku hiljaa matkan varrella tullut kaikkien yhteinen haave.

Toimintaa ohjaa strategiauskovaisuus

Olen tosi strategiauskovainen; luin sitä TKK:llakin aikanaan pääaineena. Innofactoria onkin pyritty systemaattisesti viemään kohti sovittua päämäärää. Ainoastaan 2000-luvun alussa oli pakko olla erityisen joustava ja antaa tietyille jutuille periksi, kun sen hetkisiin ajatuksiin ei ollut enää mitään mahdollisuuksia saada rahoitusta. Mutta sen jälkeen on kyllä aika uskollisesti tehty omaa juttua. Perusprinsiippinä on ollut se, että strategian pitää olla riittävän yksinkertainen ja selkeä. Silloin sitä voi kommunikoida riittävän systemaattisesti kaikille. Liian monimutkaista ei voi kommunikoida – eikä tietenkään myös ohjata. Kommunikaatio onkin kaikki kaikessa. Sitä ei voi olla liikaa. Ja kaikki päätökset pitäisi tehdä strategiasta lähtien, eikä tästä saisi lipsua. Strategian pitäisi olla kaikkea toimintaa ohjaava.

Strategiaprosessi viedään meillä läpi vuosittain. Ei kauhean modernia, tiedän, mutta tämmöisessä bisneksessä voidaan kuitenkin olla sitten muulla tavoin aidosti ketteriä, kun pääomistaja-toimari on niin lähellä arkea. Strategiaprosessi lähtee liikkeelle siten, että kesäkuussa aletaan kerätä henkilöstöltä dataa. Tätä tehdään sähköisellä kyselyllä, jonka kautta kaikilla on mahdollisuus osallistua. Heinäkuussa on Microsoftin partnerikonferenssi. Microsoftin linjaukset ohjaavat meidän liiketoimintaa aika paljon ja konferenssin kautta saadaan dataa tulevaisuuden suuntaviivoista.

Kaikki päätökset pitäisi tehdä strategiasta lähtien

Elokuun puolivälissä tehdään aika tiiviissä aikataulussa laajennetulla johtoryhmällä strategiatyön strategian työstöä ja tiivistystä. Samalla tehdään strategiaan tarvittavat muutokset, jotka eivät ole yleensä kovin radikaaleja. Viime vuonna esimerkiksi lisättiin purpose, koska se nähtiin asiana, joka nousee vahvasti moderniin strategiakeskusteluun. Tätä kautta asian lisääminen meidänkin strategiaan nähtiin järkevänä. Samalla siirrettiin hieman painopisteitä, esimerkiksi yksilökeskeisyydestä tiimikeskeisyyteen. Enemmän siis sellaista pientä hiomista.

Strategia viedään hallituksen kokoukseen, joka on elo–syyskuun vaihteessa. Hallitus antaa strategiatyölle suuntaviivat ihan prosessin alkuun ja hyväksyy sen sitten lopuksi. Tässä kokoluokassa ei ole enää järkevää, että hallitus osallistuu kovin aktiivisesti hands-on strategian yksityiskohtien hinkkaamiseen. Omistajan tahtotila tulee kumminkin mukaan minulta, ja on tärkeää, että varsinaiset liiketoiminnalliset valinnat mietitään yhdessä johtoryhmän kanssa. Hallituksen strategian hyväksymisen jälkeen pidetään johdon kanssa plänäyssessio, jossa lähdetään viemään tätä mallia eteenpäin ja tehdään seuraavan vuoden toiminnalliset suunnitelmat.

Strategia johdetaan arkeen maayhtiöitten kautta

Konsernitason strategiaa tehdään siis aika pienellä porukalla. Toki prosessi lähtee liikkeelle koko henkilöstön kuulemisella, mutta ylätason valinnat tehdään aika tiiviillä ryhmällä. Osallistamiselle on kuitenkin sijansa. Idea on se, että konsernistrategiasta tehdään sitten maakohtaiset sovellukset, ja varsinainen osallistaminen tapahtuu maa- tai jopa yksikkötasolla.

Oheisessa kuvassa on avattu meidän strategiatyön rakennetta.

Innofactorin strategian yhteenveto tekstinä

Perusideana kuvassa ja ajattelussa on se, että ylempi taso toimii aina alemman tason suunnittelun pohjana. Purpose ja missio ovat siis kaikille samoja, eikä niihin kosketa muualla kuin konsernitasolla. Visiota pohditaan jo maatasollakin. Tällöin kysytään, mitä konsernitason visio tarkoittaa meille lokaalisti. Arvoja ja toimintaperiaatteita pohditaan jo tiimitasollakin, toki jälleen ylhäältä ”valutettuna”. Tällöin pohditaan esimerkiksi sitä, millaisia tiimin yhteisiä käytänteitä meidän pitäisi sopia, kun ylempien tasojen linjaukset otetaan huomioon.

Myös arvoketjua on pyritty selkeyttämään ja visualisoimaan. Meillä oli aiemmin hallituksessa tunnettu talouselämän vaikuttaja ja Nokian johdossakin toiminut J.T. Bergqvist, joka teki meille sisäisen arvoketjumallin. Se on edelleen tosi validi, mutta sen verran moniulotteinen, että se on hankalasti kommunikoitavissa. Teimmekin arvoketjusta sarjakuvan, jonka avulla asian voi selkeyttää paremmin. Yläkerta tässä kuvassa on laskuttamatonta ja alakerta laskuttavaa tekemistä. Tämäkin kuva löytyy ohesta.

Innofactorin arvontuotanto sarjakuvana

Meillä on siis johtamismalli pyritty tekemään hyvin systemaattiseksi ja selkeäksi. Viimeisin isompi investointi liittyy KPI-mittariston visualisointiin, jonka avulla olemme saaneet ohjattua bisnestä tosi selkeästi. On tärkeää koko ajan ajantasaisesti nähdä, missä asennossa mittariston eri mittarit ovat.

Jos reflektoin meidän omaa strategiatyötämme, niin olen siihen aika tyytyväinen. Ehkä pehmeänä kohtana voisi mainita sen, että kun meillä on tietyllä tavalla keskusjohtoinen malli, ei ihmisten komittoituminen välttämättä ole ihan niin vahvaa. Tämä jää aika paljon aiemmin kuvaamani maa- ja yksikkökohtaisen prosessin varaan, ja sitä kautta esimerkiksi yksittäisillä johtajilla on iso merkitys siinä, miten prosessi saadaan vietyä läpi. Tämä tuo tiettyä epätasalaatuisuutta.

Vastaavasti meidän strategia on kyllä hyvin selkeä ja johdonmukainen. Se ei poukkoile vaan menee hyvin määrätietoisesti ja selkeästi eteenpäin. Tässä auttanee aika paljon se, että oma panokseni strategiatyössä ja sen toimeenpanon johtamisessa on niin iso. Jatkuvuuden kannalta on eduksi, että yrityksellä on ollut sama toimitusjohtaja perustamisesta asti jo yli 20 vuotta. Iso yhteinen suunta on tällöin selkeä, kun sen vuoksi ei tarvitse tehdä äänestyksiä, olla liian demokraattinen tai miellyttää kaikkia. Meillä tämä on toiminut hyvin.

Sami Ensio
(haastattelun auki kirjoittanut Antti Haapakorva)
INNOFACTOR LYHYESTI

Innofactor Oyj on Microsoft-ratkaisuihin keskittynyt suomalainen ohjelmistotoimittaja, joka toimittaa asiakkailleen IT-projekteja systeemi-integraattorina. Samalla se kehittää myös omia ohjelmistotuotteita ja -palveluita. Oman tuotekehityksen painopistealueena ovat Microsoftin pilviratkaisut. Yrityksen on perustanut sen nykyinen toimitusjohtaja Sami Ensio yhdessä Risto Linturin kanssa. Innofactor meni käänteisen listautumisen kautta pörssiin vuonna 2010 ja työllistää nykyisin yli 500 it-alan osaajaa. Tutustu Innofactoriin.

Artikkelit

thumb
05/07/2021
KARELIA AMK: Paras strategia, mitä ikinä olen ollut tekemässä
thumb
03/06/2021
KOTIPIZZA: OKR-malli on dynaaminen tapa saada strategia eläväksi
thumb
04/06/2021
M ROOM: Meillä käytössä on rullaava data driven strategy