KPA Unicon: Strategiatyötä ei meillä tehdä salaseurassa

Minusta yhtiöllä pitää olla selkeä tavoite ja yhteinen innostava visio tai päämäärä, joka halutaan saavuttaa. Parhaimmillaan siihen sisältyy törkeä lupaus yhdistettynä jonkinnäköiseen vaikuttavuuteen ja merkityksellisyyteen. Meitä ainakin draivaa se, että meillä on yhtiötasolla määritelty tehtävä ja tavoite, konsulttitermein missio ja visio. Niiden roolia ei voi väheksyä tässä sekavassa maailmassa.

Meitä ajaa unelma siitä, että voimme osaltamme vähentää maailman riippuvuutta fossiilisista polttoaineista. Olemme monen megatrendin keskiössä, ja kasvuamme tukee globaalin energiajärjestelmän muutos. Keväällä meille tuli iso muutos, kun Partnera Oyj osti yrityksestämme enemmistön. Uskon, että omistusmuutos vie meitä entistä pontevammin kohti unelmaamme.

Tehtävän ja tavoitteen roolia ei voi väheksyä.

Prosessi menee meillä niin, että ylätason tavoite puristellaan ensin irti omistajatavoitteista ja siitä ymmärryksestä, mitä meillä omistajilla, hallituksella ja johdolla on. Visio on jossain määrin paitsi tavoite, myös hypoteesi tulevasta, ja minusta se on parhaimmillaan never out of sight but always out of reach. Se on vedetty sen verran laidalle, että on vähän semmoinen tunne, että sitä ei välttämättä ihan edes saavutetakaan – sen verran kova se on. Sitten lähdetään hyvin pragmaattisesti rakentamaan portaita ylöspäin ja miettimään käytännössä, että miten me se tehdään. Samalla usein huomataan, että kas, ei se visio niin mahdoton olekaan.

Meillä ajatus siis lähtee näkemyksestä sen suhteen, mihin maailma on menossa, ja sen jälkeen vasta lähdetään rajaamaan nykytilan ymmärryksellä, että millä tekijöillä ja miten me voidaan ottaa oma osuutemme siitä tulevaisuuden maailmasta ja ympäristöstä, mihin ollaan menossa. Tässä on oleellista tunnistaa, missä vaiheessa se tulevaisuuden kehitys on sellaista, että se aidosti tarkoittaa meille bisnestä. Monesti unohdetaan aikaulottuvuus ja saatetaan puhua samalla tärkeysasteikolla 10 vuoden ja 5 vuoden päästä tapahtuvista asioista. Pitäisi muistaa, että mitä kauemmas katsotaan, sen epävarmempia asiat ovat.

Kun visiotason tavoite on selvä, tehdään yleensä PESTEL-analyysi, jonka avulla tutkitaan meidän markkinaympäristöön vaikuttavia voimia. Sen jälkeen tehdään markkina-analyysi, jossa mietitään ihan Boston-matriisin ja muiden perustyökalujen kautta, mikä meidän tilanteemme on valitussa markkinakentässä. Sitten tehdään ihan normaali SWOT-analyysi ja sen pohjalta strategiset valinnat.

Strategia on jatkuvasti elävä orgaani

Kun yhtiö kasvaa, niin totta kai strategiatyökin muuttuu. Eikä tämä varmaan koske vain tätä meidän energiatoimialaa, vaan kun miettii strategian katsantokantaa laajemminkin, niin aikajänne on lyhentynyt. Sen sijaan, että tehtäisiin staattista strategiaa, jota tarkastellaan muutaman vuoden välein, niin ajattelu on mennyt siihen suuntaan, että strategia itsessään on jatkuvasti elävä orgaani. Vaikka strategisia tavoitteita asetettaisiin edelleen tietyn ajanjakson päälle, niin ne keinot, millä niihin tavoitteisiin päästään, voivat elää – ja todennäköisesti elävätkin – tässä muuttuvassa toimintaympäristössä tosi paljon.

Jos mietitään esimerkkinä vaikka koronapandemiaa, niin ei meidän tavoitteet ole muuttuneet pandemian takia, mutta keinoihin, joilla niihin päästään, on pitänyt tehdä tarkennuksia. Strategiassa pitäisi aina olla sellainen tarkasteluväli, että pystytään riittävän nopeasti reagoimaan ulkoisiin äkillisiinkin muutoksiin. Samaan aikaan strategisten tavoitteiden pitää olla sen verran ylätasoisia, että yksittäinen markkinahäiriö ei pääse viemään strategialta mattoa jalkojen alta.

Lataa strategiaopas

Sähköpostiosoite(Pakollinen)

Suostumus(Pakollinen)

Kyllä. Tietojani saa käsitellä tietosuojarekisteriselosteen mukaisesti.(Pakollinen)

CAPTCHA

Pelkkä johtoryhmän panos ei enää riitä

Yhtiön kasvaessa olemme myös huomanneet, että strategiatyössä pelkkä johtoryhmän panos ei enää riitä. Jos aiemmin strategia laadittiin enemmän hallitus- ja johtoryhmävetoisesti, niin nyt johtoryhmän rooli painottuu strategian valmisteluun ja itse strategiatyötä varten on erilliset strategiatyöryhmät. Nämä työryhmät vastaavat tiettyjen osa-alueiden strategisista pohdinnoista ja tekevät aloitteita johtoryhmälle, joka sitten kokoaa esitykset hallituksen kanssa yhteisesti läpikäytäväksi. Käytännössä hallituksen kanssa käydään sitten kerran vuodessa läpi syvempi strategiaistunto.

Ihmisten tulee saada kokea, että he ovat olleet mukana luomassa strategiaa.

Henkilöstön ottaminen mukaan strategisten valintojen tekemiseen on ennen kaikkea tärkeää sen takia, että strategia pystytään myöhemmin myös viestimään ja toteuttamaan huomattavasti tehokkaammin. Ihmisten tulee saada kokea, että he ovat olleet osa sitä porukkaa, joka on ollut mukana luomassa ja antamassa inputtia strategian tekemiseen. Sillä on suuri vaikutus, että strategian valmistelu ei ole suljettu piiri, salaseura, jonka johtoryhmä vie läpi ja sitten lanseeraa.

Strategian pohdintaan kannattaa pyytää avauksia organisaatiosta ja kerätä työryhmään mahdollisimman monialainen tiimi organisaation sisältä. Esimerkiksi meillä on myynnin ja markkinoinnin johtamistiimi, johon kuuluu viisi henkilöä. Heidän tehtävänään on ylläpitää meidän markkinointistrategiaa ja kehittää sitä eteenpäin. He tekevät esitykset yhtiötasolle siitä, mihin päin ollaan menossa markkinoinnin ja myynnin osalta, ja johtoryhmän kanssa yhdessä työstetään se sitten lopulliseen kuntoon. Nyt meillä on vastaavanlainen tiimi myös teknologiapuolella, digitaalisella puolella ja operaatioissa, ja jokaisesta tiimistä nostetaan sitten strategiaan se, mikä on yhtiötason kannalta keskeisin juttu.

Motivaatio on noussut tosi paljon.

Tällä tavalla porukan motivaatio yhtiössä on noussut tosi paljon, koska he kokevat, että he tekevät töitä samoilla työkaluilla kuin johtoryhmä ja he pystyvät haastamaan ja kontribuoimaan markkinanäkymää yhtälailla, kuin mitä johtoryhmäkin pystyy.
Ennen kaikkea nopeiden muutosten käsittely ja niihin reagointi on tosi hankalaa, jos se tapahtuu jossain salaseurassa. Tällöin muutosten vieminen arkeen on paljon hitaampaa. Aika pienellä investoinnilla, toki ajan kanssa, saadaan ihmisten toiminnan merkityksellisyys esiin, kun heidät otetaan mukaan strategiatyön tekemiseen. Ei sen niin ihmeellistä tarvitse olla, että pitäisi olla joku johtajatyyppi, että sen pystyisi tekemään.

Must-Win -ajattelu tukee toteutusta

Strategian toteutuksen kannalta on tärkeää, että ymmärrämme strategisten valintojen ja päivittäisten käytännön tekemisten syy-seuraus-suhteen. Strategiahan tuottaa projekteja, jotka ovat henkilöstölle päivittäisen työskentelyn ohessa tehtäviä, yhtiön kannalta tärkeitä asioita. Jos ne eivät ole riittävän selkeästi näkyvillä ja agendalla, niiden ohjaaminen tai eteenpäin vienti tahtoo jäädä päivittäisten tekemisten jalkoihin. Siksi mekään ei olla haluttu tehdä tästä strategiatyöstä kauhean mystistä.

Meillä on strategisen tekemisen tunnistamisessa ja johtamisessa käytössä Must-Win-ajattelu, ja olen tykännyt siitä tosi paljon. Tässäkin ollaan opittu matkan varrella paljon. Aluksi kävi vähän niin, että kun lähdettiin uuden strategian kanssa liikkeelle, niin meillä oli 8–9 Must Winiä. Sitten huomattiin, että ne kaikki eteni todella hiljaa ja jotkut ei oikein lainkaan. Tämä johtui siitä, että prioriteetit eivät nousseet päivittäisellä agendalla riittävän korkealle.

Lyhyt sykli ja pari kehitysprojektia toimii meillä hyvin.

Nyt meillä mennään tosi lyhyellä syklillä ja Must Winit valitaan vuosipuolikkaaksi kerrallaan. Mukaan otetaan 2–3 koko organisaatiotason Must Winiä, ja näihin sitten keskitytään huolella. Samalla mallilla ollaan tehty myös esimerkiksi meidän digitaalinen strategia, joka taas kytkeytyy koko yhtiön strategiaan.

Toteutusta varten pitää olla myös mittaristo, joka kytkeytyy päivittäiseen työhön ja tukee strategisia tavoitteita. Usein se, miksi strategiaa ei saada jalkautettua ja miksi se ei liikuta organisaatiota, johtuu siitä, että strategia ei ajallisesti täsmää nykyhetkeen ja konkretian taso on vielä liian kaukana tulevaisuudessa. Ei se sytytä organisaatiota samalla tavalla kuin ne asiat, joita eri lailla tekemällä aidosti pystytään tekemään kassavirtaa paremmin heti huomenna.

Ei kannata hypätä kerralla syvään päätyyn

Oma kokemukseni on, että strategisen suunnittelun taso kannattaa miettiä aina yrityskohtaisesti. Yhtä kaavaa siihen ei ole, ja asiaan liittyy niin yhtiön toimiala kuin toimialan tilannekin, ja toisaalta myös organisaation rakenne ja koko. Joskus voi olla ihan hyväkin, että lähdetään liikkeelle siitä, että se ensimmäinen strategia laaditaan hallituksen kokouksessa, testataan sitä, ja sitten pikkuhiljaa ulotetaan eteenpäin.

Meillä ensimmäinen varsinainen strategia tehtiin 2010, kun mukaan tuli ulkopuolinen pääomasijoittaja. Silloin strategia tehtiin hallituksen vetämänä. Sitten muutaman vuoden päästä homma kääntyi niin päin, että johtoryhmä valmisteli hallituksen ja johtoryhmän yhteiseen tapaamiseen strategian, jota hallitus sparraili ja haastoi, ja sitten tämmöisen kaksipäiväisen session jälkeen lyötiin vuosittain strategia niin sanotusti kiinni ja esiteltiin eteenpäin. Nyt meillä on puolestaan käytössä tiimiorganisaatiomalli, jossa ollaan pyritty hajauttamaan päätöksentekoa eli myös strategiatyössä ollaan haluttu ottaa johtoryhmän ulkopuolelta porukkaa ja näkemystä mukaan.

Meillä on ollut selkeä kehityskaari strategiatyössä.

Organisoitumistapa ohjaa myös tapaa, jolla strategiaa toteutetaan. Jos me halutaan, että meillä on vahvasti itseohjautuvia tiimejä, mutta he eivät ole millään tavalla mukana miettimässä strategiaa, niin ei se itseohjautuvuus voi silloin koskaan toimia. Eli kyllä meilläkin on ollut selkeä kehityskaari myös strategiatyön osalta. Ei kannata hypätä kerralla sinne syvään päätyyn, vaan harjoitellaan ensin vähän matalammalta. Uskon, että tämä on hyvä satsaus tulevaan.

Jukka-Pekka Kovanen

Teksti: Antti Haapakorva
Kuva: KPA Unicon