OKR-malli antaa selkeän tavan puhua strategiasta

OKR-mallissa on lupa säätää ja soveltaa

Tässä jaksossa jutustellaan Kotipizza Groupin Chief People & Culture Officer Mirka Palmin kanssa OKR-mallista ja sen soveltamisesta. Luvassa muun muassa konkreettisia esimerkkejä siitä, miten mallia voi muokata omannäköiseksi. Kuuntele, katsele tai lue pääkohdat alta.

Mikä sai Kotipizza Groupin tarttumaan OKR:ään?

”Oikeastaan ihmiset”, Mirka Palm kertoo. Palmin mukaan henkilöstötutkimuksista kävi ilmi, etteivät ihmiset oikein ymmärtäneet Kotipizzan strategiaa. ”Kun uusi strategiakausi lähestyi, aloimme miettiä, miten siihen saataisiin muutos”, Palm jatkaa. Saadakseen ihmiset innostumaan ja ymmärtämään yhteisen suunnan Kotipizza Group päätti kokeilla OKR:ää. ”Se, miten strategiaa vie eteenpäin, on hirveän tärkeä osa kulttuuria”, Palm valottaa.

Millainen vastaanotto sitten on ollut? ”Oikein hyvä”, Palm sanoo. Uudessa henkilöstötutkimuksessa noin vuoden OKR-mallin käyttöönoton jälkeen 90 % henkilöstöstä ilmoitti, että ymmärtää strategian hyvin tai erittäin hyvin.

Strategian tekeminen sujuu OKR-mallilla

Kotipizza Group teki koko kolmen vuoden strategian OKR-mallilla. Aiemmin se oli jo miettinyt tulevaisuuden skenaarioita ja määritellyt aihealueita, joihin tulee ottaa kantaa. Näitä aihealueita Kotipizza Group kutsuu domaineiksi.

”Domain on meillä näkökulma strategiaan”, Palm valottaa. Domaineja on viisi: tulevaisuuden asiakas, tulevaisuuden yrittäjä, tulevaisuuden työntekijä, tulevaisuuden ravintola ja tulevaisuuden hankintaketju. Palmin mukaan näitä domaineja on alettu purkaa OKR-mallilla kohti päivittäistä tekemistä.

Palm tuo esiin, että Kotipizza Group otti henkilöstöä aktiivisesti mukaan, kun yritys mietti kolmen vuoden tavoitteita. Tämä helpotti myös strategian lanseeraamista.

Avaintulokset jaetaan vuositavoitteisin ja tertiileihin

Palmin mukaan Kotipizza Group jakaa kolmen vuoden tavoitteensa vuositavoitteisiin eli power streameihin. Lisäksi Kotipizza Group on asettanut avaintuloksia tertiileittäin. Kvartaalitarkastelu oli Palmin mukaan heille liian lyhyt aikajänne. ”Kehityshankkeet ovat niin suuria, että kvartaaliajattelu ahdisti ihmisiä, jolloin tavoitteita vain siirrettiin kvartaalista toiseen”, Palm valottaa. Lisäksi ensimmäinen tertiili alkaa vasta helmikuussa, mikä helpottaa loppuvuoden painetta. Tertiilien tavoitteet on johdettu vuositavoitteista.

Palmin mukaan OKR:n hyvä puoli on, että se mahdollistaa strategian ja tavoitteiden elämisen. Näin yritys pystyy aktiivisesti huomioimaan muutoksia toimintaympäristössä.

Mitkä ovat tulevaisuuden asiakkaan ja työntekijän tavoitteet sekä avaintulokset?

Niin kuin kaikille domaineille, myös tulevaisuuden asiakas ja työntekijä -domaineille on mietitty kolmen vuoden tavoitteet. Tulevaisuuden asiakkaan tavoitteet tiivistyvät kolmeen sanaan: kuumin, nopein ja ostetuin. Tavoitteena on, että pitsa on aina kuuma, tuli se sitten kotiin tai ravintolaan. Enenevissä määrin asiakkaat tilaavat pitsaa kotiin, ja he olettavat saavansa sen nopeasti. Ostetuin-ilmaisuun liittyy käyntifrekvenssin lisääminen ja maantieteellinen peitto sekä sen miettiminen, miten yritys saa asiakkaat rakastumaan juuri Kotipizzan pitsaan.

Tulevaisuuden asiakas -domainiin kytkeytyy myös kanta-asiakasohjelma Kotijoukot, jonka tavoitteena on lisätä kanta-asiakkaiden määrää, aktiivisuutta ja ostofrekvenssiä.

Tulevaisuuden työntekijän kolmen vuoden tavoite on kiteytetty seuraavasti: ”mielekästä työtä parhaassa seurassa”. Objektive-tason vuositavoite taas on ”esihenkilötyöstä supervoima”, ja tertiilitavoite puolestaan on seuraava: ”tiedämme, mitä odotamme esihenkilöiltä Kotipizza Groupissa”.

Kotipizza Groupin tertiilitason avaintuloksena on projektinomainen esihenkilöiden roolin määrittely ja sen selkeys. Asian tekee vaikeaksi se, että lopputulos on laadullinen. Tällöin pitää miettiä tarkat määritelmät ja se, mihin pitää pyrkiä. Palmin mukaan tässä on vielä opettelemista. ”Kaikkeen ei vain voi tehdä määrällistä mittaria”, Palm kertoo.

Miten Kotipizza Group johtaa OKR-mallin mukaan?

”Emme tee tätä linjaorganisaation mukaan”, Palm selostaa. Kotipizza Groupissa on virtuaalitiimejä, jotka on rakennettu domainien ja power streamien ympärille. Yksi henkilö voi kuulua siis moneen power stream -ryhmään. Ryhmissä on yleensä ydintiimi ja vaihtuvat jäsenet. ”Pystymme hyödyntämään organisaation parhaat voimat kyseiseen tavoitteeseen. Toisaalta tämä myös avaa ihmisille mahdollisuuden oppimiseen”, Palm avaa. Tämä tukee ammatillista kehittymistä.

Sekä domaineilla että power streameilla on omat omistajansa. Dominaattorit eli domainien omistajat taas määrittävät vuositavoitteita yhdessä johtoryhmän kanssa. Lisäksi he huolehtivat siitä, että kaikki domainit keskustelevat keskenään. Näin tieto saadaan kulkemaan ja domainien väliset linkit ymmärretään. Dominaattori saa myös johtoryhmäkummin. Kummi menee sellaiseen domainryhmään, joka ei suoranaisesti kuulu omaan osaamisalueeseen. ”Power streamin omistajien tehtävänä on kerätä tiimi ja miettiä tertiilitavoitteet ja avaintulokset” Palm selostaa.

”Olemme vielä alkuvaiheessa. Tämä on sellainen metodologia, joka vaatii harjoittelua”, Palm kertoo. ”Nyt olemme oppineet nostamaan kättä ylös”, Palm jatkaa. Hänen mukaansa on tärkeää, että voi tuoda ilmi, jos on haasteita. Näin pystytään heti reagoimaan ja keskustelemaan asioista. Palmin mukaan vaatii mindsetin muutosta, jotta uskaltaa ilmoittaa ongelmista.

Palm tuo esiin, että koska yksi yhtiön arvoista on yhdessä tekeminen, heillä on pelkästään tiimitavoitteita. Koko kulttuurin näkökulmasta yksilötavoitteet voivat viedä väärään suuntaan. OKR-malliin kuuluu kunnianhimoisten tavoitteiden asettaminen. Kotipizza Group päätti olla sitomatta niitä palkitsemiseen, jotta kunnianhimoiset tavoitteet oikeasti ovat kunnianhimoiset.

Mitkä ovat Kotipizza Groupin OKR-haasteet?

Palmin mukaan yksi heidän haasteistaan on mindsetin muutos. Hänen mukaan helposti keskitytään aktiviteetteihin. On tärkeää, että saadaan tehtyä OKR-mallin mukaisia tavoitteita, joissa on mukana se, miksi asioita tehdään.

Toinen haaste liittyy siihen, ettei johtoryhmä päätäkään kaikkea vaan valta annetaan alaspäin. Pitää päästää irti ja luottaa siihen, että tiimi keksii aktiviteetit.

OKR sopii kaikille

Palmin mukaan OKR antaa selkeän tavan puhua strategiasta ja tavan käsitellä sitä. Vaikka strateginen ajattelu olisi vielä matalalla tasolla, OKR-malli voi olla yksi työkalu nostaa sitä.

Palmin mielestä OKR on antanut Kotipizza Groupille hyvän kehikon puhua strategiasta mistä tahansa roolista käsin. ”Siinä ei tarvitse olla mestari. Mekin vielä opettelemme sitä”, Palm kertoo. Hänen mukaansa OKR-mallissa on lupa säätää ja soveltaa mallia itselle sopivaksi, ja Palm kannustaakin kaikkia kokeilemaan sitä.

Teksti: Tiina Piironen

Onnistu strategiatyössä

Sähköpostiosoite(Pakollinen)

Suostumus(Pakollinen)

Kyllä. Tietojani saa käsitellä tietosuojarekisteriselosteen mukaisesti.(Pakollinen)

CAPTCHA