Validia: Strategiaprosessi on myös iso viestintäprosessi

Tällä hetkellä olemme Validiassa uuden äärellä ja muutosvaiheessa. Samalla tavalla kuin koko muu ympäröivä yhteiskunta, myös vammaispalvelut muuttuvat ja elävät ajassa. Validialla on pitkä historia, ja se on tietysti vahvuus, mutta siihen liittyy myös heikkouksia. Aika ajoin tarvitaan kykyä ja voimaa uudistua. Teimme uuden strategian vuosi sitten ja sen ytimessä on laatu. Haluamme olla vammaispalveluiden laatujohtaja ja rakentaa Suomesta maailman parhaan maan vammaisille. Voi kuulostaa paljolta, mutta vähän ei näissä hommissa riitä!

Olemme tällä hetkellä vaikeavammaisten palveluiden markkinajohtaja. Markkinajohtajan paikka on aina vaarallisin. Jos ei ole ymmärrystä siitä, miten maailma muuttuu ympärillä, voi tuudittautua liialliseen tyytyväisyyteen ja olla pian entinen johtaja. Me emme vain istu kyydissä, kun maailma muuttuu, vaan raivaamme muutosta itse. Strategiassa määrittellemme toimintaympäristömme ja meidän toimintamallimme siinä.

Ymmärryksen muodostamiseen tarvitaan kaikkia – myös erimielisiä!

Omasta mielestäni tärkein asia strategiatyössä nykytilan analyysi. On aivan keskeistä ymmärtää, missä me olemme nyt, keitä me olemme ja miltä me näytämme ulkopuolisin silmin. Tietoa voidaan kerätä monella tavalla, mutta tärkeää on huolehtia siitä, että nykytilaa tulee katsottua mahdollisimman monesta eri kulmasta. Nykytilan analysoimiseen sopiikin kylmien numeroiden ja markkinoiden katsomisen lisäksi erittäin hyvin ihmisten osallistaminen. Me osallistimme monet eri sidosryhmät: työntekijät, asiakkaat, palveluiden maksajat, viranomaiset ja yhteistyökumppanit. He tuntevat meidät ja osaavat myös arvioida tilannettamme suhteessa tulevaisuuteen.

Mielipiteitä ja näkemyksiä on useita, ja siksi on käytettävä paljon aikaa ja energiaa siihen, että todella kuuntelee ihmisiä. Täytyy kuunnella myös heitä, joilla on eriävä mielipide. Tämä on se kohta, jonka monet johtajat missaavat. Me kuuntelemme helposti vain niitä, jotka jakavat kanssamme samanlaisen maailmankuvan ja ymmärryksen tilanteesta. Jätämme kuulematta erilaiset näkemykset ja voimme näin erehtyä pitämään omaa näkemystämme totuutena. Kuuntelemalla monia mielipiteitä saamme laaja-alaisen käsityksen yrityksen tilanteesta. Tämä on se hetki, jolloin varsinkin meiltä ulospäinsuuntautuneilta ja puhumiseen taipuvaisilta johtajilta vaaditaan kärsivällisyyttä ja isoja korvia.

Viestintää ei voi koskaan olla liikaa

Suurin oppini strategiaprosesseista on se, että viestintää ei voi koskaan olla liikaa. On tärkeää, että henkilöstö luottaa johtoon. Luottamus saadaan viestimällä avoimesti asioista – myös uudesta strategiasta ja strategiaprosessista. Varma tapa epäonnistua strategiatyössä on se, ettei siitä kerrota ihmisille. Strategian onnistuminenhan mitataan siinä, miten hyvin henkilöstö lähtee toteuttamaan sitä. On vaikea toteuttaa jotain, mistä ei tiedä mitään tai mitä ei koe omakseen. Todellisuudessa tämä kaikki riippuu siitä, miten henkilöstö luottaa johtoon ja se taas riippuu siitä, miten yrityksen sisällä viestitään.

On vaikea toteuttaa jotain, mistä ei tiedä.

Monet yritykset tekevät sen virheen, että strategia esitellään henkilöstölle silloin, kun se on jo valmis. Kalabaliikki tulee siinä kohtaa, kun tehdään niitä muutoksia, joita uusi strategia vaatii. Ihmiset vastustavat asioita eniten silloin, kun ne tulevat heille yllätyksenä. Strategiaviestintä pitääkin siis aloittaa jo siinä vaiheessa, kun strategiatyötä ollaan vasta käynnistämässä. Kun viestintää jatketaan määrätietoisesti koko prosessin läpi, ihmiset tietävät, missä ollaan menossa ja näin ollen myös muutoksiin on helpompi suhtautua.

Tutkimusten mukaan ihmiset eivät viihdy työpaikoissa, joissa heillä ei ole mahdollisuutta vaikuttaa. Mikä voisi olla isompi paikka vaikuttaa kuin yrityksen strategian muodostus? Kysy siis mieluummin liian paljon mielipiteitä ja näkemyksiä kuin liian vähän. Keinoja on monia: keskitetyt kyselyt, käytäväkeskustelut, ryhmäkeskustelut, webropol-kyselyt, työpajat jne. Vain taivas on rajana.

Strategian on oltava luonteva osa kaikkea viestintää

Strategiassa on luonnollisesti tärkeintä tehdä oikeita, liiketaloudellisesti kannattavia valintoja. Toiseksi tärkeintä on saada muutokset toteutumaan käytännössä. Yksikään valinta ei toteudu käytännössä ilman ihmisiä, jotka tekevät asioita toisin. Johdon tehtävänä on saada yrityksen henkilöstö toteuttamaan uutta strategiaa. Jos johto ei puhu strategiasta, kukaan muukaan ei puhu. Jos strategian tavoite ei tule luonnollisesti osaksi johdon puhetta, on todennäköistä, että strategia on huttua, josta kukaan ei ymmärrä mitään, eikä tällöin myöskään tapahdu mitään.

Strategia on tarina, johon ihmiset liittyvät. Tarina koostuu arvoista, visiosta ja missiosta sekä lukuisista konkreettisista toimenpiteistä ja tekemisistä. Strategiatarina pitää sanoittaa niin, että se on helppo ymmärtää ja sisäistää. Vähemmän on siis enemmän. Huoneentaulut, videot, yhden kuvan tiivistelmät, tarrat jne. Kaikki tämä kuulostaa aivan itsestään selvältä, mutta ei sitä todellakaan ole. Olen nähnyt yrityksiä, jossa strategia on lopulta ollut kasa power pointteja, ja kun ne on saatu hallituksessa hyväksyttyä, tuo paperipino on saanut jäädä toimitusjohtajan pöydälle pölyttymään. Nuo power pointit saattavat olla yrityksen kalleimpia papereita varsinkin, jos elämä jatkuu kuten ennenkin.

Onnistu strategiatyössä

Sähköpostiosoite(Pakollinen)

Suostumus(Pakollinen)

Kyllä. Tietojani saa käsitellä tietosuojarekisteriselosteen mukaisesti.(Pakollinen)

CAPTCHA

Tarina johdetaan arjessa oikeaksi tekemiseksi

Miten viestinnällinen tarina saadaan oikeasti eläviksi teoiksi ja muutoksiksi arjessa? Isot asiat pitää pilkkoa pieniksi. Kun strategiakausi alkaa, olemme lähtötilanteessa. Strategiassa olemme määritelleet tavoitteen. Lähtötilanteen ja tavoitteen väliin muodostuu konkreettiset tekemiset ja niiden aikataulut. Näitä konkreettisia tekemisiä me sitten arjessa johdamme ja seuraamme.

Uskon vahvaan omistajuuteen tekemisissä. Projekteilla on omistajat, jotka eivät tietenkään tee kaikkea itse, mutta vastaavat siitä, että asiat etenevät ja tulevat valmiiksi.

Itselläni on aika vahva johtamisen ja seuraamisen struktuuri. Seuraan juoksevia numeroita viikoittain yhtiötasoisesti. Tulokseen vaikuttavia sekä isoja kokonaisuuksia että arkipäiväisiä projekteja seuraan kuukausittain. Osaa seuraan hitaammalla syklillä, eli kerran kvartaalissa, mutta pääsääntöisesti edistymistä seurataan kuukausitasolla.

Strategiaprosessi ei koskaan pääty

Yrityksen strategiasta päättävä hallitus ei saa myöskään päästää irti strategiasta, kun paperi on hyväksytty. Hallitus pakottaa toimivan johdon toteuttamaan strategiaa seuraamalla sen toteutumista tarkasti sekä kuukausitasolla että esim. puolivuosittaisissa strategiakatsauksissa. Meillä nämä katsaukset ovat johtoryhmän ja hallituksen yhteisiä päiviä, joissa on myös aikaa vaihtaa kuulumisia ja muodostaa yhteistä käsitystä maailmasta. Strategiaprosessi ei näin ollen koskaan pääty, vaan tarina elää vahvasti arjessa.

Paras kiitos onnistuneesta strategiaviestinnästä on hetki, jolloin johtaja kuulee työntekijöiden puhuvan yrityksen arvoista tai strategiasta sekä linkittävän niihin arkisia asioita. Meillä Validiassa arvot ovat alkaneet elää ihmisten puheissa, kun ne lyhennettiin muotoon ILO – inhimillisyys, luottamus ja oivallus. Nämä olivat muuten arvot, jotka nousivat nykytilan analyysissä sekä asiakkaiden että työntekijöiden haastatteluissa vahvimmin esille. Meidän arvot ovatkin ihmisten arvoja.

Laura Räty

Teksti: Tiina Piironen
Kuva: Validia