MESSUKESKUS: Pidä yritys aina kilpailukykyisenä

Olen toiminut toimitusjohtajana Messukeskus Helsingissä seitsemän vuotta ja päässyt näkemään Suomen suurimman tapahtumajärjestäjän kehittymistä. Nyt elämme toivottavasti tapahtuma-alan kovimman kriisin eli koronapandemian viimeisiä vaiheita, ja mietimme suuntia eteenpäin.

Strategiatyö on leipälajini ja työkalupakkini tärkeimpiä välineitä. Messukeskukselle vuonna 2018 laadittu kasvustrategia oli iso projekti, jossa moni asia pistettiin uusiksi. Sen tiimoilta liityin Kasvuryhmän jäseneksi, ja totesimme aika nopeasti, että Kasvuryhmän strategiaraamissa on valtavan hyviä asioita: se on selkeä ja pakottaa tiivistämään ajattelua ja mikä tärkeintä, miettimään niitä valintoja, joilla kasvua rakennetaan. Pohdimme, että malli sopii meidän käyttöön ja putkautimme ulos kasvustrategian vuodelle 2025.

Törkeä lupauksemme oli liikevaihtotavoite 100 miljoonaa euroa, kun lähtötilanteessa se oli noin 60 miljoonaa euroa. Olimme hyvin sinne päin menossa, kunnes maaliskuussa 2020 koronapandemian alkaessa käytännössä ajoimme täydestä vauhdista päin seinää.

Kasvustrategiasta elpymisstrategiaan

Olimme hyvässä vauhdissa oman kasvustrategiamme toteuttamisessa, takana oli kaikkien aikojen ennätysvuosi ja messujen satavuotisjuhlavuosi 2019. Lisäksi meillä oli strategia, joka oli hienosti viety toimintaan kaikkialla talossa. Kasvuprojektit etenivät upeasti – ja sitten törmätään seinään!

Aluksi yritimme sopeutua ja tajuta, mitä on tapahtunut. Pitkän tähtäimen strategia unohdettiin hetkeksi, mutta aika nopeasti minua alkoi häiritsemään, että kyllähän firmalla kun firmalla pitää olla strategia tällaisessakin tilanteessa. Yritimme ensin päivittää kasvustrategiaamme, mutta totesimme, että nyt keskitytään selviytymiseen ja yrityksemme pitämiseen pystyssä kriisin keskellä.

Kyllähän firmalla pitää olla strategia

Nyt Messukeskusta on johdettu hyvin vahvalla day-to-day-tekemisellä. Olen itsekin ollut paljon enemmän kädet savessa, ja skenaariot ovat olleet meidän työväline pidemmän tähtäimen suunnittelussa. Kasvustrategia on ollut hautumassa, kunnes joulun 2020 aikoihin aloin pohtia, olisiko aika jälleen kypsä strategiatyölle. Ja tästä pähkäilystä mm. johtoryhmän kanssa kiteytyi johtopäätös elpymisstrategian laatimisesta.

Elpymisstrategia nojaa skenaariotyöhön

Tajusimme nopeasti, että Kasvuryhmän malli sopii myös elpymisstrategian tekoon: sisältö vaan on erilainen. Toimintaympäristöanalyysiä päivitämme jatkuvasti. Ensimmäinen versio elpymisstrategiasta valmistui syksyllä 2021. Sitä tarkastellaan nopealla syklillä, koska maailma muuttuu nyt ihan valtavan nopeasti, ja strategiaa ja jopa sen perusteita pitää olla valmis arvioimaan uudelleen aika tiuhaankin tahtiin.

Skenaariotyössä uskon siihen, että menetelmäapua ja prosessiapua voi hankkia ulkopuolelta, mutta varsinainen ajattelutyö pitää tehdä itse. Meillä oli kolmen hengen ydinryhmä, joka muodosti strategiatyön pohjaksi kolme skenaariota.

Skenaariotyö helpotti myös viestintää

Skenaarioita tehdessä johtoajatuksena oli suunnitella toimintaa niin, että tämä 102-vuotias osuuskunta selviää pandemiasta kunnialla. Henkisesti minua helpotti tosi paljon se, että me tehtiin myös sen pahin skenaario ja huomattiin, että me pärjäämme siinäkin tilanteessa. Mielestäni eri vaihtoehtoja pitää uskaltaa ajatella ääneen, jotta niihin voi varautua. Myös henkilöstölle viestintä on ollut helpompaa, kun on pystytty avoimesti kertomaan vaihtoehdot, joita on mietitty ja joiden mukaan edetään.

Vahva kaipuu live kohtaamisiin

Onneksi olimme tehneet digistrategian ja toteuttaneet sitä jo ennen koronaa. Siinä vaiheessa kun emme voineet harjoittaa ydinliiketoimintaamme eli live-messuja ja -tapahtumia, meillä oli valmiina digitaalisia palveluja, alustoja ja omia osaajia.

Jo toukokuussa 2020 teimme ensimmäisen virtuaalinen tapahtumamme Lapsimessut verkossa. Syksyllä toteutettiin virtuaaliset Helsingin Kirjamessut, ja sen jälkeen verkkotapahtumia on tehty lukuisia. Olemme tehneet paljon virheitä, ja oppineet valtavasti.

Jos olisimme uinuneet digistrategiapuolella, tilanteemme olisi nyt hankala

Minulle tärkein oppi pandemiasta on se, että pidä yritys koko ajan kilpailukykyisenä ja taloudellisesti vahvana, jos vaan pystyt. Jos kassa olisi ollut pandemian iskiessä heikko ja jos olisimme uinuneet digistrategiapuolella ja ajatelleet, että tehdään joskus, pärjäähän näinkin, niin tilanteemme olisi todella hankala juuri nyt.

Pandemia on vaikuttanut paljon myös siihen, miten benchmarkkaamme messu- ja tapahtumatoimialaa globaalisti. Kuulumme toimialajärjestöön, joka on panostanut siihen, että jäsenyritykset oppisivat kollektiivisesti tästä kriisistä. Minulle on myös ollut välttämätöntä, että olen rakentanut vahvan globaalin verkoston ja ymmärrän nyt toimialaamme paljon paremmin globaalisti.

Tutkimukset osoittavat, että ihmiset ovat valmiita palaamaan live-tapahtumiin. Kasvokkain kohtaamisia suorastaan janotaan. Samalla on vahvistunut näkemys, että tulevaisuutemme on joiltakin osin hybridi. On paljon vaativampaa rakentaa huippuasiakaskokemus ja elämys hybridisti, kuin pelkkiin live-kohtaamisiin perustuen, mitä me ollaan 100 vuotta harjoitettu. Tämä tarjoaa kiinnostavia uusia haasteita.

Lataa strategiaopas

Sähköpostiosoite(Pakollinen)

Suostumus(Pakollinen)

Kyllä. Tietojani saa käsitellä tietosuojarekisteriselosteen mukaisesti.(Pakollinen)

CAPTCHA

Haahuilu poikii kasvuaihioita

Toimialallamme on globaalisti muutamia, jotka on pystyneet meidän lailla lähtemään nopeasti virtuaaliseen liiketoimintaan. Tässäkin aikaisempi strategiatyö on kantanut hedelmää. Meillä oli jo valmiiksi pitkät listat kasvuaihioista, joihin me pystyimme nopeasti palaamaan, esimerkiksi hallien vaihtoehtoinen käyttö urheilutiloina.

Kun teimme kasvustrategiaa 2018, halusimme saada mahdollisimman laajasti messulaisia mukaan. Hyödynsimme henkilöstön ja asiakkaiden näkemyksiä erityisesti toimintaympäristöanalyysiä tehdessä, kun etsimme trendejä ja hiljaisia signaaleja. Strategiaprosessissa on aina yhtä kiehtovaa nähdä, kun aluksi on valtavasti langanpäitä, haahuillaan ja ihmetellään, ollaan epävarmojakin, ja kun epävarmuus alkaa muuttua ymmärrykseksi.

On kiehtovaa, miten ymmärrys alkaa vahvistua

Haahuiluvaihe on arvokas, sillä sieltä monesti löytyy niitä ituja, jotka alkavat vahvistua ja joista voi tulla kasvuprojekteja. Esimerkiksi digitalisaatio on puhututtanut toimialallamme pitkään, ja aihetta on työstetty säännöllisesti osana meidän strategiaprosessia. Ilman toimintaympäristöanalyysia ja uskallusta haahuilla emme olisi pystyneet tekemään valintoja, rakentamaan kyvykkyyksiä ja uusia liiketoimintoja, joiden avulla olemme pystyneet rakentamaan siltaa ulos pandemiasta. Se on ihan älyttömän tärkeää.

Yhteinen prosessi ja ytimekäs viestintä helpottavat toteutusta

Ymmärryksen kerryttämisen jälkeen johtoryhmä jatkaa strategian työstämistä, ja hallitus on mukana sparraamassa ja haastamassa. Kovia valintoja pitää tehdä kasvu- ja elpymisprojektien käynnistämisessä: esimerkiksi miten 100 kasvuaihiosta valitaan kolme potentiaalisinta. Olemme tehneet valintoja pääosin kvantitatiivisesti eli miettineet liikevaihtopotentiaalia ja kannattavuutta. Koronapandemian myötä riskit ovat nousseet entistä oleellisemmaksi valintakriteeriksi.

Sitten projekteja pitää vaan jaksaa viedä eteenpäin johdonmukaisesti ja projektoida, vastuuttaa ja käydä läpi. On aina palkitsevaa on nähdä tuloksia, ja niistä pitää jaksaa viestiä ja innostua. Ehkä hienoin osa strategiatyötä on, kun näkee koko polun alun epävarmuudesta valintoihin ja kun alkaa tulla tulosta, liikevaihtoa ja tyytyväisiä asiakkaita sekä kannattavaa kasvua.

Tuloksista pitää innostua ja viestiä

Toteutus on varmasti vaikein vaihe, mutta sitä helpottaa, kun prosessi on tehty yhdessä ja läpinäkyvästi. Sellainen strategia, jota johtoryhmä tai joku muu tekee yksinään ja se pullautetaan valmiina tuotoksena luo käytännössä edellytykset epäonnistumiselle. Yhdessä tekeminen koko prosessin ajan on tosi tosi tärkeää.

Toiseksi en voi olla korostamatta viestintää. Älkää antako hyvän perustyön kaatua siihen, että se on epäselkeästi tai ei-innostavasti esitetty. Esimerkiksi meidän markkinointijohtaja on tehnyt yhdessä sparratuista ajatuksista aivan briljantin, kiinnostavan ja hienon dokkarin, joka pelkistetään yhdelle sivulle.

Kiteytystä täytyy viestiä ja toistaa siihen asti, että on itse jo ihan kyllästynyt. Se kuulostaa simppeliltä, mutta niin pitää oikeasti tehdä. Tämä on asia, jonka jokainen organisaatio voi ottaa tehtäväkseen. Jos osaamista ei löydy talon sisältä, kannattaa hankkia apua. Sisällöstä pitää vastata itse, mutta selkeä viestittävä dokkari, mieluiten yhdellä sivulla, pitää olla olemassa.

Anni Vepsäläinen

Teksti: Marika Airila
Kuva: Messukeskus