Nordic Business Forum: Strategia on teoria, joka pitää testata

Meillä strategiatyö ja ulkopuolisen hallituksen muodostaminen linkittyvät vahvasti yhteen. Kun Nordic Business Forum Oy:öön vuonna 2013 muodostettiin ulkopuolinen hallitus, aloimme käydä keskustelua strategiasta. Keskustelun jälkeen vuorossa olivat workshopit. Toimitusjohtajana minun piti sanoittaa strategia. Sain sparrausta, ja yksi ohje oli, että strategia pitäisi pystyä esittämään yhdellä A4:lla.

Luin muutamaa kirjaa ja valikoin meille mallin, joka perustuu A. G. Lafleyn ja Roger L. Martinin Playing to Win -kirjan viiden kysymyksen strategiamalliin. Mielestäni nämä kysymykset olivat briljantteja.

Valitsemani mallin avulla oli mahdollista saada strategia kiteytettyä A4:n molemmille puolille niin, että se vastasi kaikkiin kirjan olennaisiin kysymyksiin siitä, mitä strategia pitää sisällään. Hallitus oli erittäin tyytyväinen tähän, ja jäsenet lähettelivät kuvia siitä omille toimitusjohtajilleen eri yhtiöille.

Ulkopuolinen hallitus ammattimaistaa toimintaa

Oman näkemykseni ja kokemukseni mukaan ulkopuolinen hallitus tuo monia etuja. Se ammattimaistaa toimintaa ja samalla kehittää sitä ihan valtavasti. Mielestäni Nordic Business Forumin hallitus on kyvykäs. Se tietää meidän strategian ja osaa peilata tekemisiä siihen. Meillä valinnat on yhtä kuin strategia, ja hallitus seuraa sen toteutusta.

Toimitusjohtaja eli minä ja hallitus teemme hyvää yhteistyötä keskenämme. Odotukseni on, että hallituksen puheenjohtaja vaatii minulta toimitusjohtajana paljon. Puheenjohtaja on suorasanainen ja toisaalta helposti lähestyttävä henkilö, jolla voi testata ideoita ja jonka kanssa voi keskustella viikoittain kohdattavista mahdollisuuksista ja ongelmista. Hallitustyön kehittäminen ja johtaminen kuuluvat puheenjohtajan vastuualueeseen.

Meillä valinnat on yhtä kuin strategia

Päätös muodostaa ulkopuolinen hallitus on ollut minulle ja yhtiökumppaneilleni yksi parhaita. On kuitenkin tärkeää huomioida, että se kannattaa laittaa pystyyn vain, jos siihen löytyy oikeat henkilöt. Kompromissihallitusta ei kannata tehdä. Jäsenten pitää jakaa näkemykset.

Ennen ulkopuolisen hallituksen muodostamista kannattaa lukea esimerkiksi aiheeseen liittyviä kirjoja tai minimissään edes tiivistelmiä niistä. Suosittelen myös käymään kursseja, joita esimerkiksi Kauppakamari järjestää. Lisäksi kannattaa miettiä, missä me ollaan nyt, mihin me ollaan menossa ja minkälaista osaamista sekä kokemusta me tarvitaan meidän tulevan taipaleen tueksi. Hallituksen kontaktit ei omasta mielestäni ole kauhean tärkeitä kriteereitä.

Kannattaa myös keskustella ja pallotella ideoita kokeneempien kanssa. Paras apu saadaan sellaiselta, joka on jo muodostanut ulkopuolisen hallituksen onnistuneesti. Täytyy huomioida kuitenkin mahdolliset intressikonfliktit, jos henkilö on vastaavan toimialan yrityksessä omistajana tai mukana operatiivisessa toiminnassa.

Mitä strategia on?

Strategia on todella tärkeä. Se on päätöksiä siitä, mitä tehdään ja mitä ei tehdä. Valtaosalla yhtiöistä ei ole lainkaan kirjoitettua strategiaa, ja tämä on kyllä suuri puute. Se pitää olla. Siitä lähtee kaikki liikkeelle!

Myös Adam Grantin uusimmassa kirjassa on hyvä ajatus siitä, että tiedemiehen ajattelu olisi hyvin hyödyllistä liikkeenjohdolle. Yksi esimerkki siitä on se, että yritysjohtaja katsoo strategiaa teoriana, jota pitää testata. Keskeistä on myös kiteyttää hallituksen kanssa strategia niin, että on yhteinen ymmärrys siitä, mitä tehdään ja mitä ei tehdä.

Me ollaan tehty tietyt kasvun milestonet lukujen kanssa osaksi strategiaa, ja ne ovat hallituksen tasolla vuotuisia. Niistä me nähdään toteutuman mukaan, saavutetaanko steppejä vai ei. Milestone-esimerkit liittyvät muun muassa kansainvälistymiseen, menestykseen ja markkinoihin. Liikevaihtoon, kannattavuuteen ja markkinalukumäärään olemme asettaneet tavoitteita ja mallintaneet suunnitelmaa eteenpäin vuoteen 2026 asti ja suurpiirteisemmin vuoteen 2028 asti.

Koronan vaikutus strategiaprosessiin

Jotta ymmärrämme, missä olemme nyt, meillä pitää olla selkeä tilannekuva. Meillä se syntyy toimitusjohtajaraportoinnista ja -katsauksista sekä tietysti itse asiakkaana toimimisesta. Korona-aikana taas on tullut hyvinkin vahvasti esiin näkemys siitä, mihin maailma on menossa. Tätä näkemystä olen pohtinut Siilasmaan Paranoidi optimismi -kirjan avulla.

Korona vaikutti tietysti meihin paljonkin. Meidän piti muuttaa hetkellisesti – toivottavasti myös pysyvästi – sitä, mitä tehdään ja mitä ei tehdä. Yhtäkkiä fyysisiä tapahtumia ei voitu tehdä. Teimme erillisen strategian alkuperäisen strategian rinnalle.

Luomaamme digiliiketoimintaa voisi luonnehtia uudeksi start-upiksi, jolla on oma strategiansa. Tarkastelimme alkuperäisen strategian viiden kysymyksen vastauksia ja sitä, mitkä näistä vastauksista eivät sovellu tähän uuteen tilanteeseen digituotteiden osalta. Nyt meillä on sitten strategialuonnos, joka ottaa molemmat maailmat ja liiketoiminnat huomioon.

Varsinkin tässä tilanteessa erillinen strategia on teoria, jota pitää testata. Evidenssi on vielä tosi lyhytikäistä näissä digibisnekseen liittyvissä asioissa, ja kaikki se evidenssi, jota on saatu, ei ole niin hyvää, että voi sanoa, että strategia oli oikea. Sitä pitää vielä muuttaa.

Törkeitä lupauksia ja realistisia tavoitteita

Meille on osoittautunut hyväksi se tapa, että pitkällä aikavälillä on visioita eli törkeitä lupauksia, kunhan ne ovat merkityksellisiä, mielekkäitä ja tarkoituksenmukaisia. Näitä lupauksia tekevät yrityksen hallitus ja toimiva johto omistajan tahtotilan mukaan.

Visiot ovat innostavia suuntia koko organisaatiolle, hallitukselle ja omistajalle. Ne auttavat pitämään tuntosarvet pystyssä uudelle tiedolle ja mahdollisuuksille, jotka ovat linjassa pidemmän aikavälin vision suhteen. Toisaalta nämä törkeät lupaukset auttavat myös olemaan rönsyilemättä niin, ettei tartu niihin mahdollisuuksiin, jotka eivät ole pidemmän aikavälin suunnan mukaisia. Visiot auttavat oikeiden mahdollisuuksien tunnistamisessa ja niihin tarttumisessa sekä väärien skippaamisessa.

Uskon, että lyhyellä aikavälillä tavoitteiden on kuitenkin syytä olla realistisia, koska uskoa isoon päämäärään ja hyvää fiilistä voi rakentaa ainoastaan onnistumisten kautta. Tätä kautta rakentuu isojakin juttuja, ja niitä lyhyen aikavälin tavoitteita oikeasti saavutetaan – ja mielellään vaikka ylitetään. Kun pitkän aikavälin ison vision ja lyhyen aikavälin onnistumiset yhdistää, syntyy spiraalina hyvä pitkän aikavälin lopputulos.

Hans-Peter Siefen

Teksti: Tiina Piironen
Kuva: Nordic Business Forum

Onnistu strategiatyössä

Sähköpostiosoite(Pakollinen)

Suostumus(Pakollinen)

Kyllä. Tietojani saa käsitellä tietosuojarekisteriselosteen mukaisesti.(Pakollinen)

CAPTCHA