KOTIPIZZA: OKR-malli on dynaaminen tapa saada strategia eläväksi

Olen viisikymppinen kruununhakalaistoimari, joka on koko elämänsä ajan yrittänyt jopa piinallisen intohimoisesti ratkoa parhaiden raaka-aineiden logististen systeemien kuluttajapalveluiden tulevaisuuden malleja, ensin keskusliikemaailmassa Keskolla ja sittemmin yrittäjänä, kun perustin Helsinki Foodstock Oy:n. Yhtiö oli ensimmäinen ikään kuin alustatalouden rakenteilla toimiva maahantuontitukkuliike, jossa kaikki muu oli ulkoistettu henkistä pääomaa lukuun ottamatta. Jo 2000-luvun alussa meillä oli käytössä malli, jossa oli täysin automaattinen tilauskanavasysteemi B2B-asiakkaille, mikä oli uutta siihen aikaan.

Tämä on ollut huikea oppimismatka.

Kotipizza oli meidän ensimmäinen asiakas ja Rabbe uskoi tosi kovasti meidän liikeideaan. Hän oli valmis tekemään kolmen vuoden aiesopimuksen meidän kanssa, jotta me päästiin pankkiin ja saatiin sieltä miljoonan euron laina. Yhtiö kasvoi tämän jälkeen tosi nopeasti ja tänä päivänä se on noin 80M€ liikevaihtoa tekevä yhtiö, joka kuuluu nykyään Kotipizza-konserniin. Tätä kautta itsekin päädyin konserniin töihin ja lopulta Kotipizzan toimariksi. Tämä on ollut huikea oppimismatka, sillä olen saanut olla viemässä Kotipizzaa pörssiin ja sieltä pois, kun norjalainen Orkla osti meidät sieltä ulos.

Data ohjaa päätöksentekoa

Meille on tärkeää olla navigointimielessä kartalla koko ajan oikein paikannettuna. Tämän vuoksi data on meille kaikki kaikessa. Meillä on tietyt asiat, joita kutsutaan Kotipizzan bisneksen menestystekijöiksi, ja näihin hankintaan koko ajan monipuolista tutkimusdataa, joka voi perustua myyntiin, bränditutkimuksiin tai vaikkapa haastatteluihin. Rohkaisemme myös tosi paljon kuluttajia ja sidosryhmiä antamaan havaintoja kaikesta mikä liittyy tähän bisnekseen. Meillä on myös matala organisaatio, joka mahdollistaa osaltaan tiedon nopean liikkumiseen bisneksen eri osa-alueiden tarpeisiin.

Kaiken keskiössä on tietysti asiakas, jota me tutkitaan tosi paljon. Eri yhtiöt puhuvat tosi paljon asiakaskokemuksesta ja siitä, miten se on keskiössä, mutta silti monelta unohtuu se asiakas. Se tulee vasta jonkun kehitysidean loppumetreillä, että mitäs tykkäsit tästä. Me haluttiin ottaa asiakkaat jumppaamaan meidän Kotijoukot-lojaliteettiohjelmaa ihan alusta saakka, että siitä tulee oikeanlainen ja asiakkaille aidosti puhutteleva.

Vanha strategia pitää välillä pestä iholta pois

Meille omistusmuutos julkisesti noteeratusta yhtiöstä sellaisen osaksi oli verraten iso, ja muutti suhtautumista strategiaan. Pörssissä ollaan hyvin hektisessä elämässä ja osakkeenomistajien arvon rakentaminen ikään kuin ylikorostuu. Ja nyt kun ollaan tässä uudessa tilanteessa, Pohjoismaiden suurimman yhtiön alla, niin me haluttiin ehkä ikään kuin pestä se vanha strategia itsestämme pois. Ajattelu oli taustalla se, että se mikä toi meidät tänne, ei vie meitä seuraavaan määränpäähämme. Samalla me saatiin vahva mandaatti siitä, että strategiaprosessi kuuluu täysin johtoryhmälle ja henkilöstölle. Siltä pohjalta me lähdettiin päivittämään strategiaa. Kantavana ajatuksena oli se, että me halutaan lopputulos, joka elää kaikkien arjessa. Että tämä tulevaisuuden strategia kuuluu meille kaikille.

Me haluttiin strategia, joka kuuluu meille kaikille.

Meillä strategiakausi on rajattu kolmeen vuoteen, koska sitten näkymä sen taakse alkaa olemaan aika usvaista. Koitetaan niin, että on kylläkin kiikarit kädessä, ollaan tarkennettu, mutta ei haluta katsoa niinkään kaukoputkella vaan enemmänkin lintukiikareilla.

Strategiaprosessiin haluttiin ottaa etenkin franchise-yrittäjät tosi vahvasti työstämiseen mukaan. Samalla haluttiin kertoa koko ajan, että miten tämä juttu etenee. Me tehtiin mm. podcast-sarja Hyvien puolella, jossa yrittäjät ovat itse kertomassa meidän strategiasta. On mielestäni fantastista, että omistajuus otetaan ja varmistetaan myös sitä kautta.

Usein tässä liiketoiminnassa on vähän se huono puoli, että jäädään liian usein katsomaan bisnestä vain omasta näkökulmasta. Me rohkaistaan menemään koko tiimin kanssa katsomaan, kävelemään ja havainnoimaan, että miltä meidän touhu näyttää ulkopuolelta, ja miten siellä kadun toisella puolella tehdään bisnestä. Kun näitä näkemyksiä sitten yhdistetään, alkaa syntyä kuva siitä, mihin suuntaan ollaan menossa.

Strategian uudistaminen alkoi tulevaisuuspajalla

Meillä oli strategiatyön osana tulevaisuusworkshoppi, jossa oli ulkopuolinen vetäjä. Hänen kanssaan me vietettiin kaksi päivää pohtien, mitkä ovat ne tärkeimmät domainit, jotka määrittävät meidän menestyksemme tulevaisuudessa. Tätä kautta hahmottui pohdinnan keskiöön ensinnäkin tulevaisuuden asiakas, tulevaisuuden yrittäjä ja tulevaisuuden työntekijä. Nämä kaikki ovat meille tosi tärkeitä, ja esimerkiksi viimeksi mainittu, eli työntekijä, on meillä ihan keskiössä. Me ollaan monelle nuorelle ensimmäinen työpaikka ja sitä kautta meillä on ihan ratkaiseva merkitys sille, millaiseksi hänen työntekijäkokemuksensa isossakin kuvassa rakentuu. Tässä on meillä iso vastuu.

Kaksi muuta domainia olivat tulevaisuuden ravintola ja tulevaisuuden hankintaketjut, eli miten vastuullisuus ulottuu sinne ja voimmeko luoda mallin, jossa tulevaisuudessa tiedämme asiakkaidemme tarpeet jo ennen heitä itseään. Meillä on ylipäätään se hieno asema, että olemme suoraan kuluttajien kanssa liiketoiminnassa, joten polttoväli on tosi nopea. Asioita voi testata tehokkaasti ja palaute on välitön: joku asia toimii tosi hyvin tai sitten ei ollenkaan. Me myös seurataan näitä alustatalouden toimijoita tosi paljon. Esimerkiksi Uberia seuraamalla me saatiin ajatus dynaamisesta hinnoittelusta, jossa kotiinkuljetuksen hinta määräytyy kysynnän mukaan. Sanoisinkin jotenkin näin, että vielä 10 vuotta sitten oltiin hyvin perinteinen pizzeria, jossa mietittiin, laitetaanko punavalkoruutuset pöytäliinat vai valkoiset ja onko kynttilät liian vaarallisia. Nyt me ollaan enemmänkin teknologiayhtiö, joka nyt sattuu myymään pizzaa 150 miljoonalla eurolla.

OKR-malli vie strategiset tavoitteet käytäntöön

Uusi strategia vaatii usein myös uutta tapaa johtaa, ja tämän vuoksi meidän johtamismalli muuttui tässä strategiakauden aikana. Meillä oli aiemmin ehkä enemmän sellainen johtoryhmävetoinen strategiahäkkyrä, mutta nyt tämän uuden strategian ja johtamistavan myötä otimme käyttöön OKR-mallin (Objectives and Key Results). Siinä on kunnianhimoiset tavoitteet, selkeästi määritelty tekeminen sekä semmoiset kiistanalattomat hyvin selkeät mitattavat avaintulokset. Mielestäni tässä lähestymistavassa on tärkeätä se, että strategia tulee osaksi arjen tekemistä ja me ei välttämättä vielä tiedetä ihan tarkkaan edes sitä, mikä on prioriteetiltään lopulta tärkeintä ja ovatko ne koko strategiakauden kestäviä tavoitteita vai tullaanko niitä tarkastelemaan enemmän kvartaaleittain. Tekeminen saa opettaa.

OKR:t on johdettu aiemmin kerrotuista tulevaisuuden viidestä painopisteestä niin, että jokaiselle on oma OKR. Esimerkiksi kun haluamme olla tulevaisuuden asiakkaan silmissä kuumin, nopein ja ostetuin, niin tästä muodostuu luontevasti OKR toimitusajasta. Objective-taso saa olla sellainen Buzz Lightyear -henkinen tähtiä tavoitteleva ”kohti ääretöntä ja sen yli”, mutta KR-tasolla asiat ovat sitten enemmän sellaisia uteliaan helppoja, yksinkertaisia ja pragmaattisia. Eli jos tavoite (O) on olla kuumin, nopein ja ostetuin, KR-tasolla voidaan tavoitella sitä, että keskimääräinen toimitusaika pizzalle tippuu 41 minuutista 30 minuuttiin Q2/2022 mennessä.

OKR-mallin osaksi otettiin enemmän itsemme kehittämä power stream -ajattelu, jossa idea on se, että on olemassa tiettyjä tosi voimakkaita projekteja, jotka on vain pakko saada maaliin. Tällaisille määritellään omistaja, dominaattori, jolla on projektin läpiviennin suhteen tosi iso valta. Hän voi koota itselleen projektitiimin ja valita siihen kaikki ne henkilöt, jotka tarvitsee homman läpivientiin. Mukaan voidaan nimittää kuka vain ravintolatyöntekijästä toimariin. OKR-malli ja power stream voivat yhdistyä siten, että OKR:ää ajetaan tosi kovaa tällaisen dominaattorin ja hänen tiiminsä toimesta.

En ole työurani aikana nähnyt yhtä paljon innostuneisuutta.

Työkaluna meillä on tässä Tangible Growth, johon OKR:t syötetään ja jonka kautta niiden etenemistä on todella helppo seurata. Kaikilla on sama näkymä siihen, missä kaikista kuumimmat hankkeet menee, mitkä siellä on seuraavat toimenpiteet jne. Se toimii tosi hyvin ja on pakko sanoa, että en ole työurani aikana nähnyt yhtä paljon innostuneisuutta. Tuntuu että strategia on ihmisten arjessa tosi läsnä, ja kaikki on siihen tosi sitoutuneita.

Olen aiemmin ollut jotenkin huolissani strategian läsnäolemattomuudesta ja siitä, että se on totta vain jossain osassa yhtiötä, joten nämä opit, mitä nyt on saatu, on tosi innostavia. Keskiössä on ollut tilannekuvan jatkuva päivittäminen, matala hierarkia kommunikaatiossa, vähän paranoidinenkin tulevaisuuden kilpailukentän maalaaminen ja se, että osallistetaan mahdollisimman moni tulevaisuusworkshopin kautta sekä tuetaan tätä henkilöstökyselyillä. Ja sitten annetaan täysin diktaattorimainen valta ihmisille toteuttaa niitä OKR:iä sillä edellytyksellä, että asioista raportoidaan helposti ja läpinäkyvästi.

Halusin tähän strategiatyöhön lähdettäessä varmistaa sen, että lopputulos on meille kaikille aidosti yhteinen tulevaisuuden strategia. Nyt tuntuu, että se on onnistunut.

Tommi Tervanen

Teksti: Antti Haapakorva
Kuva: Kotipizza