Sisältöön sitemap
bg

GENELEC: Strategia elää ihmisten mielissä ja sydämissä

02/06/2021

Muutin synnyinmaastani Iranista Turkkiin jatkamaan opintojani. Turkista muutin Suomeen, jossa opiskeluni jatkui Teknillisessä korkeakoulussa. Diplomityön aikoihin, 90-luvun puolivälissä, päädyin Nokialle töihin. Tuo aika oli matkapuhelinten ja niihin liittyvien järjestelmien alkuvaihetta, ja 10 vuodessa niistä tuli maailmanlaajuinen ilmiö – niin kuin Nokiastakin. Matka ja määränpää oli tuntematon, mutta matkan varrella syntynyt muutos vaikutti ihmiskuntaan tavalla, jota ei ollut aiemmin nähty. Tämän kehitysjakson mukana eläminen oli strategisen ymmärryksen kehittymisen näkökulmasta kiehtovimpia kokemuksia, joissa olen saanut olla mukana. Opin läheltä, mitä tarkoittaa ketterä strategia, ja mitä sen toteuttaminen vaatii käytännössä.

Opin läheltä, mitä tarkoittaa ketterä strategia.

Vuonna 2005 tarjoutui tilaisuus siirtyä Genelecille. Aluksi ajatus Ylä-Savoon muuttamisesta tuntui vieraalle, sillä kaipasin kansainvälisyyttä ja ihmisiä ympärilleni. Kun syvennyin Genelecin tarinaan, se alkoi kuitenkin vetää minua kovasti puoleensa. Tuntui käsittämättömältä, että Iisalmesta on ponnistanut maailmankartalle niin teknisesti korkealaatuinen tuote, joka on globaalissakin tarkastelussa edelläkävijä. Ja kun tutustuin Martikaisen perheeseen, Ilpoon etunenässä, niin heidän suvaitsevaisuutensa, maailmankatsomuksensa ja kansainvälinen ajattelunsa teki suuren vaikutuksen. Yhtäkkiä tajusin, että tämähän on itse asiassa tosi kansainvälinen ympäristö, jossa on kaikenlaisia yhteyksiä ulkomaailmaan. Ja ne on vieläpä osa tämän yhtiön maaperää, sitä jonka päälle strategia muodostuu.

Strategian kannalta keskeistä on se, miten saadaan ihmiset innostumaan. Totta kai on käytössä erilaisia työkaluja, kuten palkitseminen, rakenteet, osaaminen ja prosessit. Mutta lopulta ratkaisee se, että ihminen itse kokee, että okei, tämä on se, mitä haluan elämässäni tehdä; haluan olla osa tätä juttua. Syyt kiinnittymiseen voi olla hyvin erilaisia ihmisten välillä, mutta tärkeää olisi luoda tälle otollinen tila.

Strategian kannalta keskeistä on se, miten ihmiset saadaan innostumaan.

Meidän nykyisen strategian pohjana on joitakin vuosia sitten tehty brändimatriisi, johon on kuvattu meille tärkeitä asioita. Siinä on avattu esimerkiksi perustajien kautta syntyneitä yhdyskuntamme arvoja ja perinteitä, laatuajattelua ja kestävää kehitystä. Lisäksi on tuotu esiin taiteen merkitystä, mikä voi olla monelle yllätys. Mutta taide ja teknologia on meille tällainen yhtymäkohta, josta saamme voimaa. Ja sitten on tietysti fokusointi asiakkaisiin, jotka ovat alusta asti olleet vaativia. Se on ollut meille onni.

Strategian keskiössä on myös syvä erikoistuminen ja osaamisen vertikaalinen integrointi, eli teemme ison osan tuotteen valmistuksesta itse, jolloin oma osaamisemme on väkisinkin todella syvällistä. Tähän yhdistyy ajatus siitä, että olemme alusta asti olleet osa kansainvälistä markkinaa. Ilpo lähti aikanaan todella ennakkoluulottomasti tekemään esimerkiksi Italiaan kauppaa. Hän ei ajatellut, että siellä on mafiaa ja ne alkaa huijaamaan meitä tai mitään sellaista; turhia ennakkoluuloja ei ollut. Asenne oli alusta asti se, että miksi ei voitaisi myydä myös Italiaan. Ja kaikkiin muihinkin maihin.

Meillä tavoitteen asetanta on enemmänkin itsensä haastamista

Kasvuryhmän ”törkee lupaus” on meille sikäli helppo ja luonteva, että alusta asti meille on ollut selvää, että se mitä markkinalle tuodaan, on parasta mitä maailmasta voi löytyä. Se on meille samalla paitsi itsemme haastamista, myös osa meidän missiota. Tavoite on sinänsä yksiselitteinen, mutta samalla haastava: se ei tule koskaan valmiiksi. Tässä mielessä olemme ikään kuin tutkimusmatkalla ja löytöretkeilijöitä, emmekä koskaan voi varmaksi tietää, mitä seuraavaksi tulee vastaan. Se on innostavaa ja inspiroivaa.

Irrallinen visio ei kuitenkaan toimi, vaikka se olisi kuinka inspiroiva, jollei se kohtaa sen kanssa, mitä lattiatasolla tapahtuu ja miltä maailma siellä näyttää. Nämä kaksi tasoa on välttämätöntä saada yhteen. Me pyritään rekrytoimaan henkilöitä, jotka jakavat saman intohimon ja samat arvot. Samalla pyrimme pitämään kulttuuria sellaisena, että se mahdollistaa jatkuvan ja avoimen dialogin.

Selkeä tavoitteen asetanta auttaa johtamisessa, että me ei lähdetä moniin suuntiin seikkailemaan siellä täällä. Vaikka kasvupotentiaalia on ollut paljon, on hyvin tarkkaan aina katsottu, että palveleeko se meidän isoa suuntaa. Paljon ollaan tehtykin tavallaan poissulkevaa strategiaa. Kasvu on tullut sitten hyvin luontevasti, ilman pakottamista, kun on keskitytty siihen, missä ollaan erinomaisia.

Mielestäni tavoitteen asetanta ja visiotyö vaihtelee yrityksen kehitysvaiheen mukaan.

Mielestäni tavoitteen asetanta ja visiotyö vaihtelee yrityksen kehitysvaiheen mukaan. Uusi yritys on usein tosi riippuvainen siitä, millainen visio tai unelma perustajalla tai avainhenkilöillä on. Kaikki sitten nojautuu siihen. Mutta kun yritys kehittyy eteenpäin, niin yhteistä unelmointia voi ruokkia eri kulmista eri yksilöiden kautta. Lopullinen visio saa muovautua yksilöiden ja yksittäisten visioiden kautta, joilla on vieläpä eri tilanteissa eri merkitykset. Loppujen lopuksi näiden pitäisi kuitenkin kohdata ja soida yhteen. Ne ikään kuin jalostavat toinen toisiaan ja lopulta yhdessä löydetään se, mitä kohti halutaan mennä.

Kasvun edellytyksenä on jatkuva oppiminen

Oppiminen ja oivaltaminenkaan eivät synny keskitetysti. Havainnointia ja uuden keksimistä tapahtuu koko ajan, joka puolella, ja organisaation pitää mahdollistaa tämä. Erilaisille strategisille työkaluille on tilausta siinä, miten nämä havainnot yhdistetään, eli miten luodaan jonkinlaista systemaattista tapaa sille, että saadaan luotua yksittäisistä havainnoista yhteisymmärrystä, jonka päälle taas jokainen voi rakentaa omaa osaamistaan. Tästä syntyy ikään kuin oppimisluuppi, joka ruokkii aina seuraavaa vaihetta.

Oppimiseen liittyvät edellytykset unohdetaan yrityksissä joskus liian helposti. Sanotaan, että halutaan olla maailman paras, mutta ei riittävän analyyttisesti pohdita sitä, mitä kyvykkyyksiä meillä pitäisi tällöin olla. Laitetaan innostava tavoite, mutta sitten kun lähdetään liikkeelle niin huomataan, että täällähän on toimijoita, jotka ovat tehneet 20 vuotta jo tosi syvällistä tutkimusta samasta aiheesta. Eli tavoitteiden edessä pitäisi muistaa olla myös nöyrä ja muistaa, kuinka syvällistä osaamista ne aidosti vaativat.

Kulttuuri varmistaa strategian toteuttamisen

Strategian luomisen, toteuttamisen ja mittaamisen prosessin pitää olla ihan johtamisen ytimessä. Miten sitä ylläpidetään koko ajan? Se ei ole semmoinen asia, että nyt tehdään seuraavan kolmen vuoden strategian suunnittelu ja käydään sitä varten muutama päivä Lapissa. Irtiotoillekin on paikkansa, mutta samaan aikaan on varmistettava, että työ jatkuu katkeamatta. Strategian pitää elää ihmisten sydämessä ja mielissä koko ajan. Mitä enemmän on tullut kokemusta, sitä vakuuttuneempi olen ollut siitä, että totta kai prosessit pitää olla kunnossa, mutta yhtä tärkeää on se, että koko ajan pitäisi luoda sellaista tunnelmaa, ilmapiiriä ja kulttuuria, missä yksilöt löytävät oman kasvupolkunsa ja tätä kautta luodaan ikään kuin edellytykset hyvien tavoitteiden asettamiselle mutta myös niiden toteuttamiselle.

Strategian pitää elää ihmisten sydämessä ja mielissä koko ajan.

Yritämme siis saada strategian elämään joka päivä, mutta sille on myös selkeä prosessi. Meillä on käytössä Delta-ohjelmia, jotka eivät ole vain tämän vuoden hankkeita, vaan pidempiaikaisia strategisia ohjelmia, joissa tehdään organisaation rajat ylittäviä muutoshankkeita. Delta kuvaa kunkin muutoksen muutosmatkaa, eli sitä, kuinka kaukana ollaan tavoitetilasta.

Delta-ohjelmista johdetaan sitten kullekin vuodelle tarkennetut tavoitteet. Esimerkiksi kestävä kehitys meillä on vahvasti strategian ytimessä pitkällä tähtäimellä, ja tälle vuodelle siinä on sitten selkeät tavoitteet, että mitä halutaan saada aikaan. Delta-ohjelmien tilannetta seurataan kuukausittaisissa palavereissa, ja tavoitteena on ollut, että samalla otetaan johtoryhmän kanssa kokonainen päivä strategisten asioiden käsittelylle.

Kaiken kaikkiaan strategiatyössä on paljon samaa kuin vaikka yliopistotutkimuksessa. Kyllähän me mennään toki jotain hypoteesia kohti, mutta samalla pitää olla herkkyys sille, että mitä vain löydöksiä voi tulla matkan varrella vastaan. Ja niillä voi olla tosi iso vaikutus meidän ajattelulle. Siksi strategiatyökin on tutkimusmatkaa, josta jaksaa innostua koko ajan.

Siamäk Naghian
(haastattelun auki kirjoittanut Antti Haapakorva)
GENELEC LYHYESTI

Genelecin tarina alkoi vuonna 1978 Iisalmessa, kun Ilpo Martikainen ja Topi Partanen tarttuivat ainutlaatuiseen haasteeseen ja ryhtyivät kehittämään aktiivista tarkkailukaiutinta Yleisradiolle. Tämän jälkeen yritys on kasvanut vuosi vuodelta oman missiosa ajamana: se haluaa auttaa asiakkaitaan toteuttamaan unelmiaan, tarjoamalla parhaan mahdollisen todenmukaisen äänentoiston. Tänä päivänä se on alallaan suunnannäyttäjä, jonka tuotteita myydään kaikilla mantereilla, ja asiakkaita ovat sekä ääniammattilaiset että vaativat kuluttajat. Siamäk Naghian on toiminut yrityksen toimitusjohtajana yli kymmenen vuotta, ja hänen aikanaan yrityksen liikevaihto on kasvanut nykyiseen lähes 30M€ tasoon. Tutustu Geneleciin.

liity pelastuspartioon!

Yritykset eivät koskaan ole valmiita. Sama pätee strategiatyöhön: aina on tilaa kehittymiselle. Ja se, jos mikä, tekee tästäkin lajista loppumattoman kiinnostavan!

Pelastuspartioon liittymällä viet omaa strategiatyötäsi eteenpäin ja saat ympärillesi strategiatyöstä innostuneen yhteisön, jonka kanssa sparrailla ajatuksiasi. Kyseessä on avoin Facebook-ryhmä, jossa käydään aktiivista ja inspiroivaa keskustelua strategiasta.

content-image

Artikkelit

thumb
16/12/2021
KASVURYHMÄ: Tulevaisuudesta tähän päivään – ja takaisin tulevaisuuteen
thumb
25/10/2021
PENTIK: Ei mystifioida strategiaa
thumb
21/09/2021
KPA Unicon: Strategiatyötä ei meillä tehdä salaseurassa