KARELIA AMK: Paras strategia, mitä ikinä olen ollut tekemässä

Olen ollut Karelia-ammattikorkeakoulun rehtorina kymmenen vuotta. Tämä on nyt kolmas strategiaprosessi, jossa olen ollut rehtorina ja toimitusjohtajana mukana. Myös oman organisaation ulkopuolelta on paljon kokemusta strategiatyöstä, erilaisissa alueellisissa työryhmissä. Tämä viimeisin strategiatyö päätettiin alkuvaikeuksien jälkeen tehdä uudella tavalla. Jo aiemmin oli eri hankkeiden tueksi otettu digitaalinen HowSpace-alusta, joka päätettiin nyt valjastaa strategiatyön alustaksi. Se osoittautui erinomaiseksi valinnaksi.

Työ oli meille hyvin tärkeä, sillä Karelialle strategiat eivät ole mitä tahansa papereita, vaan niillä linjataan hyvin vahvasti tulevia vuosia. Laadittuja toimintasuunnitelmia seurataan tarkasti. Ne ovat tiekartta, eivät pelkkiä yleviä lauseita. Tämän vuoksi strategialle on kovat vaateet: sen pitää olla aidosti hyvä, toteutettavissa oleva ja arkeen kytkeytyvä.

Strategian pitää olla aidosti hyvä, toteutettavissa oleva ja arkeen kytkeytyvä.

Alku strategiatyölle oli nihkeä. Lähdimme liikkeelle aika perinteisellä mallilla, jossa ulkopuolisen tahon sekä sisäisistä resursseista kootun strategianyrkin toimesta mm. fasilitoitiin koko henkilöstön osallistavia seminaareja. Henkilöstö ei kuitenkaan lähtenyt yhtään lämpenemään keskusteluun, vaikka tiedostettu toimintaympäristön muutos tulee olemaan raju: työn murros, väestön väheneminen ja kestävät toiminatatavat vaikuttavat meidän kaikkien toimintaan. Myöskään sidosryhmätyö ei tuottanut normaalia innovatiivisempia tuloksia; kovin vähän sieltä tuli oman elinpiirin ohi kultajyväsiä.

Kun puolen vuoden jälkeen tuloksiin ei oltu tyytyväisiä, päätettiin toimintatapaa muuttaa. Ulkopuolisesta toimijasta luovuttiin ja prosessi otettiin omiin käsiin. Yhdessä sitten aloitettiin strategiaprosessi aika puhtaalta pöydältä ja se vietiin läpi onnistuneesti seuraavan neljän kuukauden aikana. Tämä vaati ylimmältä johdolta erittäin vahvaa sitoutumista ja kädet saveen -asennetta. Noiden neljän kuukauden ajan strategiaprosessin orkestrointi oli keskeinen asia kaikessa toiminnassani.

Digitaalisella alustalla luotiin osallistumisen mahdollistava prosessi

Strategiassa mennään usein epämukavuusalueelle, ja se saattaa luoda organisaation sisällä epävarmuutta: on erilaisia pelkoja kehityksen suunnasta ja vaatimuksista, tuleeko työhöni muutoksia, viekö uusi strategia minulta työt ja riittääkö osaamiseni. Tarvittavat muutokset eivät tapahdu käytännössä, ellei ihminen tiedä ja hyväksy, miksi muutoksia tehdään. On aina parempi, jos työntekijä — korkeakoulun tapauksessa oman alansa vahva asiantuntija — on itse nähnyt muutosten ja toimenpiteiden tarpeen ja ehdottanut niitä. Tähän osallistavalla strategiaprosessilla tähdättiin.

Digitaalisen Howspace-alustan avulla haluttiin luoda työkalu, joka mahdollisti kaikkien yhdenvertaisen osallistumisen. Perinteisemmässä seminaarimallissa kokemus oli se, että läsnäolijat eivät useinkaan uskaltaneet avata suutaan toisten kuullen. Digitaalisen alustan kautta toimittaessa alkoi aika nopeasti nousta esille ihmisiä, jotka alkoivat hyvin asiantuntevasti tuoda todella arvokasta sisältöä keskusteluun. Keskustelussa oli myös heti alusta alkaen mukana moniääninen, vuorovaikutteinen ja toisia arvostava tunnelma. Tämä oli prosessin kannalta suuri rikkaus.

Tunnelma oli alusta alkaen mukana moniääninen, vuorovaikutteinen ja toisia arvostava.

Prosessi jakautui kolmeen osaan: tilannekuva, valinnat ja toteutus. Kaikissa vaiheissa toimittiin niin, että johdon toimesta ensin alustettiin se mitä oltiin tekemässä ja miksi. Keskusteltavissa aiheissa haettiin ilmiöpohjaisuutta, eli asiat pyrittiin esittämään niin, että jokaisella on niihin aidosti sanottavaa, eikä esimerkiksi rajoituttu vain jonkin koulutusalan tarkkaan substanssiosaamiseen. Tärkeää oli luoda dead linet sen suhteen, mihin mennessä kuhunkin vaiheeseen kaivattiin sisältöjä. Dead linen jälkeen johto kommentoi, editoi ja tiivisti siihen saakka tulleen sisällön. Tavoitteena oli aina tehdä maksimissaan yhden A4:n mittainen tiivistelmä ja selvästi tuoda esiin, mitä jätettiin pois ja miksi, mitä niputettiin yhteen jne. Näin jokainen näki, että heidän tekstinsä oli aidosti luettu ja heitä oli kuunneltu.

Asiantuntijat siis tuottivat materiaalia, mutta ylimmän johdon tehtävänä oli tiivistää ja tehdä valinnat ja perustella ne kaikille prosessiin osallistuville. Näin luotiin hyväksyntä prosessin etenemiselle ja vahva yhteinen ymmärrys strategian sisällöistä ja valinnoista. Hallitus oli koko matkan ajan aktiivisesti mukana prosessissa ja hyväksyi kaikkien vaiheiden lopputuotokset. Hallitus oli myös hyvin tyytyväinen siihen, että heille tuotiin kohtuullisen valmista sisältöä eri vaiheista.

Lopputulemana saimme tiiviin, selkeän ja havainnollisen strategian: tilannekuva, arvot ja visio mahtuvat yhdelle sivulle, toiselle mahtuvat keskeiset strategiset valinnat ja kolmas sivu on toteutuksen road map, ”metrokartta”.

Ymmärrys + näkemys

Ylin johto oli hyvin perillä megatrendeistä ja muutoksista, sillä niitä käydään jatkuvasti erilaisissa työryhmissä läpi. Tämän myötä tilannekuva ulkoisen muutoksen suhteen oli varsin selvä. Haluttiin kuitenkin, että myös henkilökunta on aidosti mukana ja jakaa saman tilannekuvan. Howspace-keskustelujen kautta tätä terävöitettiin.

Ammattikorkeakoulun ominaispiirre on se, että strategiamme ei ole koskaan irti alueen toimintaympäristöstä; tehtävämme on tuottaa osaajia ja tukea työ- ja elinkeinoelämää. Strategian pitää olla erittäin relevantti alueen tarpeita varten. Esimerkiksi se, mitä maakuntaliitto, kaupunki tai alueen yritykset tekevät, vaikuttaa meihin ja meidän pitää synkronoida toimintaamme niiden tilanteeseen. Emme siis voi rakentaa strategiaa umpiossa.

Keskustelut avasivat silmiä.

Strategiamme aikajänne on pidempi kuin monella muulla. Vaikka nyt tehty strategia tähtää 10 vuoden päähän, siitä muodostuu ikään kuin kaksi nelivuotiskautta. Näidenkin sisällä on strategian välitarkastus, jossa hallituksella on iso rooli. Näin varmistamme, että strategia elää ja hengittää, sekä reagoi mahdollisiin lähtökohtaolettamuksissa tapahtuviin muutoksiin. Korkeakoulun, joka tuottaa ammattilaisia ja asiantuntijoita työelämän jatkuvasti muuttuviin tarpeisiin on syytä katsoa myös pitkälle tulevaisuuteen. Siksi pohdimme paljon sitä, millaista työ on 2030-luvulla ja sen jälkeen.

Keskustelut olivat hedelmällisiä ja avasivat myös silmiä. Kävi ilmi, että johdolla saattaa olla jopa osin puutteellinen kuva sisäisistä voimavaroistamme, eli emme edes kaikilta osin tunnistaneet, mitä kyvykkyyksiä meillä talossa on. Oli helppoa, kun henkilöstö kertoi, mitä eri näkemyksien toteuttamiseksi tarvitaan – siinähän jo alkoi muodostua strategian toimenpideohjelma.

Valinnat

Meillä oli työn pohjalla viisi strategista ylätason valintaa, joista osa seurasi aiemmilta strategiakausilta ja osa nousi esiin prosessin aikana. Näitä alettiin työstämään yksi valinta kerrallaan, ihan samalla tavalla kuin aiemmissakin vaiheissa: tiivistettiin, varmistettiin yhteinen ymmärrys ja siirryttiin seuraavaan.

Sitten kun alkoi tulemaan valmista, alettiin pohtimaan, mitkä ovat ne konkreettiset toimenpiteet, joita pitää tehdä. Näiden määrittelyssä henkilökunnalla oli iso rooli. Kaikille oli kuitenkin selvää, että johdon rooli on lopulta tehdä lopulliset valinnat. Samalla oli tärkeää varmistaa, että koko henkilökunta voi sitoutua mihin tahansa tehtyyn valintaan. Strategiset valinnat tiivistyivät seuraaviksi otsikoiksi: 1) osaamisella elinvoimaa työelämään, 2) koulutusperäistä maahanmuuttoa ja kansainvälisyyttä, 3) kestävää hyvinvointia väljästi asutulle alueelle, 4) älykästä tuotantoa ja palveluja sekä 5) hiilineutraaleja ratkaisuja.

Toteutus

Olimme jo aiemmin osana laadunhallintaamme kuvanneet prosessejamme metrokarttoina (katso s. 4). Tämä visualisointi haluttiin ottaa mukaan myös strategiatyön toteuttamisvaiheen toimintasuunnitelman pohjaksi. Ajatus taustalla oli se, että jos strategia oli oppi sodan voittamisesta, metrokartta kertoi, mitä taisteluita käydään ja missä järjestyksessä.

Metrokartan avulla meillä on selkeä käsitys siitä, mitä asioita tapahtuu missäkin järjestyksessä. Kartan ”pysäkit” ovat niitä strategisia projekteja tai toimenpiteitä, jotka meidän pitää pystyä toteuttamaan. Jokaisella metrolinjalla on omistaja ja lisäksi jokainen projekti on aikataulutettu ja vastuutettu. Näiden etenemistä seurataan säännöllisesti, mutta vastuullisilla henkilöillä ja työryhmillä on iso vapaus siinä, miten projektit käytännössä toteutetaan. Pääajatus on se, että projektit tehdään ja pysäkeillä edetään kahden vuoden rytmissä. Asioiden edistymistä seurataan neljännesvuosittain. Tuottaa hienoa etenemisen tunnetta, kun pääsemme toteamaan, että edellinen ”pysäkki” on hoidettu ja tiedämme, mihin seuraavaksi pitää tarttua.

Taustalla ajattelua ohjaa must-win-battle -ajattelu, johon olen tykästynyt, ja jota tässäkin sovelletaan. Lisäksi meillä on oppilaitoksissa pitkään käytetyt erilaiset scorecardit seurannan tukena.

Lataa strategiaopas

Sähköpostiosoite(Pakollinen)

Suostumus(Pakollinen)

Kyllä. Tietojani saa käsitellä tietosuojarekisteriselosteen mukaisesti.(Pakollinen)

CAPTCHA

Lopputulos: ”hemmetti, se elinvoima – sehän ollaan me!”

Prosessin alkuvaihe oli haastava, eikä keskustelu meinannut millään lähteä haluttuun suuntaan. Esimerkiksi ylätason otsikko ei millään ottanut syntyäkseen. Lopulta kirkastunut ”Karelia 2030 – kestävää elinvoimaa” oli loistava ja puhutteleva. Kun tajusimme, että 2/3 meiltä valmistuneista jää alueelle töihin ja joka kymmenes alueella työskentelevä on meidän kouluttama, ymmärsimme, miten valtava meidän kädenjälkemme tälle alueelle on. Tuli ajatus, että hemmetti, se elinvoimaa – sehän ollaan me!

Meillä on nyt käytössämme strategia, jonka jokainen voi lukea läpi kahvikupillisen ääressä – ja sen aikana. Mittareiden mukaan moni asia on mennyt hyvään suuntaan. Olemme mitanneet monia asioita jo 20 vuoden ajan, ja esimerkiksi tyytyväisyys ylimmän johdon strategiseen johtamiseen on noussut radikaalisti: se oli viimeisimmässä mittauksessa 89%, kun se vuotta aiemmin oli 69%. Tämä on seurausta siitä, että kaikki organisaation asiantuntijat ovat saaneet olla luomassa strategiaa sen kaikissa vaiheissa. Ja heille on jäänyt vahva tunne kuulluksi tulemisesta ja ymmärrys siitä mihin lopulliset valinnat perustuvat ja mikä on heidän oma roolinsa tulevissa toimenpiteissä. Tuntuu siltä, että jotain ihan oleellista on saavutettu. Ehdottomasti paras strategia ja paras prosessi, jossa olen ollut tähän saakka mukana.

Voin suositella tällaista prosessia ennen kaikkea asiantuntijaorganisaatioille. Kun toimintamalli on se, että henkilöstö tuottaa sisällön, ja johto moderoi, tiivistää ja johtaa prosessia, on hyvät mahdollisuudet onnistua.

PETRI RAIVO

Teksti: Antti Haapakorva
Kuvat: Karelia AMK