KASVURYHMÄ: Tulevaisuudesta tähän päivään – ja takaisin tulevaisuuteen

Toimin aiemmin Trainers’ Housella tosi kiinnostavissa tehtävissä, joissa työni painopiste oli erityisesti asiakasyritysten strategian toimeenpanossa sekä tähän liittyvän alustan kansainvälistämisessä. Olin kuitenkin pitkään unelmoinut, että voisin olla mukana luomassa jotain suurempaa vaikuttavuutta ja merkitystä yhteiskunnallisella tasolla yksittäisten yritysten yksittäisten haasteiden sijaan. Tämä Kasvuryhmän homma on tarjonnut minulle juuri sitä.

Kasvuryhmän yhteisön muodostavat yli 200 kasvukapteenia, jotka ovat yhtiönsä toimitusjohtajia, pääomistajia tai hallituksen puheenjohtajia. He tukevat ja auttavat toisiaan kasvamaan, uudistumaan ja kansainvälistymään. Kun on näin iso yhteisö 10–1 000 miljoonaa vaihtavien yritysten kasvukapteeneja, niin sieltä löytyy valtava määrä kokemusta siitä, mitä on jo tehty ja koettu kasvuun, uudistumiseen ja kansainvälistymiseen liittyen. Eli tästä sakista todennäköisesti löytyy kokemusta ja näkemystä niihin asioihin, jotka pohdituttaa kasvuyrityksiä.

On monia eri tapoja kasvaa.

Kasvuryhmän ideologiaan kuuluu se, että ei ole yhtä oikeaa tapaa kasvaa. On monia eri tapoja, joista joku toimii jollekin ja joku taas on epäonnistunut sen vuoksi. Pointtina on, että jaetaan kokemuksia, yritetään ymmärtää ja valitaan sieltä ne, joita itse rohkeasti kokeillaan. Meillä on erilaisia tapoja ryhmäyttää ja törmäyttää porukkaa niin, että kasvun kannalta keskeiset kokemukset vaihtuvat. Sitä kautta syntyy ratkaisevia oivalluksia, jotka vie kunkin oman yrityksen tarinaa eteenpäin.

Törkee lupaus kaiken keskiössä

Kasvuryhmän konseptiin kuuluu, että jokainen ryhmän jäsen antaa tälle yhteisölle Törkeen lupauksen, joka on määrällinen ja laadullinen kuvaus siitä, missä halutaan olla esimerkiksi viiden vuoden päästä. Me kuullaan uudelleen ja uudelleen jäseniltämme viestiä siitä, miten hyvä on, kun tavallaan pakotetaan tai hellästi haastetaan miettimään isommin.

Esimerkiksi käy tarina yhdestä yrityksestä, jossa eräs avainhenkilö oli jossakin tulevaisuussessiossa heittänyt pöytään hullulta tuntuvan luvun, että mitä jos liikevaihtomme olisi 50 miljoonaa. Se oli ihan sellainen absurdilta tuntuva tavoite, että ei ikinä, 50 miljoonaa, mistä me nyt sellainen revittäisiin. Sillä ajatuksella oli kuitenkin alettu leikittelemään ja johtoryhmässä käyty keskustelua, että jos se olisi se 50 miljoonaa, niin miten se tulisi. Sitten he olivat uteliaisuudesta alkaneet palastelemaan tavoitetta ja tajunneet, että herranjestas, tämähän on ihan mahdollinen, että me oikeasti pystytään tekemään tuo 50 miljoonaa näillä ja näillä toimenpiteillä! Käytännössä tämän oivalluksen kautta syntyi tavoite, ja se on nyt virallisesti se 50 miljoonaa. Tästä syntyivätkin aika luontevasti sitten ne kasvuhankkeet, joilla se tehdään. Uskallan väittää, että samaan ei olisi päästy ilman Törkeen lupauksen antamiseen liittyvää asetelmaa. Tavoite olisi jäänyt perinteisemmällä ajattelulla selvästi pienemmäksi. Siksi me uskomme ihan täysillä siihen, että nimenomaan Törkee lupaus on tosi toimiva ja draivaava malli, ainakin meidän yhteisön jäsenille.

Lataa strategiaopas

Sähköpostiosoite(Pakollinen)

Suostumus(Pakollinen)

Kyllä. Tietojani saa käsitellä tietosuojarekisteriselosteen mukaisesti.(Pakollinen)

CAPTCHA

Omistuspohja vaikuttaa olennaisesti kasvun draiviin

Olen huomannut, että yksi kasvustrategian kannalta tosi merkityksellinen asia on omistuspohja ja siitä syntyvä draivi kasvun tekemiseen. Esimerkiksi pääomasijoittajan omistamassa firmassa on itsestään selvää, että siellä on kovat kasvutavoitteet ja jonkinlainen systematiikka niiden saavuttamiseksi. Jos on puolestaan perheyritys, niin siinä taas saatetaan aika paljonkin kipuilla sen kanssa, että kuinka rohkeat ne kasvutavoitteet voi olla ja mikä on oikea tapa organisoitua kasvustrategian ympärillä. Perheyrityksissä haastetta saattaa luoda myös se, että roolit menevät usein sekaisin toistensa kanssa: omistaminen, hallitus ja johtoryhmätyöskentely ovat samojen henkilöiden käsissä.

Tähän väliin menee tietynlainen visionäärinen yrittäjäkunta, jossa kaikki on lähtenyt yrittäjän visiosta, ja on hänen omasta draivistaan ja ambitiotasostaan kiinni, miten hommat etenee. Siellä on usein tahtoa, näkemystä ja rohkeutta. Strukturointiin ja läpivientiin saatetaan kuitenkin kaivata tukea. Usein tilanne on sama kuin perheyrityksissä, joissa yrittäjä saattaa olla sekä omistaja että toimitusjohtaja ja hallituksen puheenjohtaja.

Isommissa yrityksissä, joissa on ammattijohto, on sitten hyvin tyypilliset isojen yritysten haasteet, kuten miten saadaan koko henkilöstö mukaan esimerkiksi strategiatyöhön ja kasvun tekemiseen. Varsinkin niissä yrityksissä, joissa on omistajat, hallitus ja johto selkeästi erillään, ja on jo jonkinlainen struktuuri olemassa, tulevat niin sanotun hammaslääkärikielen haasteet selkeimmin esiin: johdon puhe ei puhuttele organisaation alemmilla tasoilla. On selvää, että silloin strategia ei lähtökohtaisestikaan ole kauhean helposti jalkautettavissa.

Kasvuryhmäläisten kanssa onkin tosi dynaamista työskennellä, sillä liika korporaatiomaisuus ei vielä kangista tekemistä. Olisi hienoa, jos tämä asenne voitaisiin säilyttää myös siinä vaiheessa, kun on kasvettu suuryritysten sarjaan.

”Future back” -ajattelu johtaa isompiin loikkiin ja aitoon uudistumiseen

Kasvuryhmä on nimenomaan niille, jotka hakevat jotain muuta kuin inkrementaalista kasvua, ja silloin visio-ohjautuvuus on olennaista. Ensin maalataan tulevaisuuskuvia, hahmotetaan omaa olemassaolon tarkoitusta kussakin tulevaisuuskuvassa ja mietitään Törkeetä lupausta, että mitä me voitaisiin parhaimmillaan täällä olla. Mutta sitten kun lähdetään miettimään sitä, millä kasvuaihoilla ja -hankkeilla me Törkeeseen lupaukseen päästään, aletaan asiaa pohtimaan analyyttisesti omasta potentiaalista käsin.

Me uskomme siihen, että ”future, back” -ajattelu johtaa isompiin loikkiin ja aitoon uudistumiseen sekä transformaatioon. Eli ensin mietitään tulevaisuus, sitten tullaan sieltä taaksepäin tähän päivään ja lopuksi suunnitelma tehdään todellisuudesta sinne tulevaisuuteen päin. Siis ”future back” ja sitten ”back to the future”.

Liian moni yritys tyytyy muutaman pinnan kasvuun.

Mielestäni liian moni yritys on tyytyväinen muutaman pinnan kasvuun, koska ne katsoo kasvua vain oman yrityksen näkökulmasta. Jos aloittaa siitä, mitä me ollaan nyt ja missä me ollaan vahvoja, niin silloin ollaan alusta asti kahlittuna siihen, mikä on juuri nyt totta. Kasvuryhmässä halutaan ravistella yrityksiä aloittamaan tulevaisuuskuvista. Se avaa ajatusta sille, mitä maailma tarvitsee tulevaisuudessa ja millainen paikka me voitaisiin tulevaisuuden maailmassa ottaa. Tämä on todella paljon laajempi ajattelutapa kuin se, että missä me ollaan juuri nyt hyviä.

Minua välillä huolestuttaa se, ymmärretäänkö ensinnäkään, kuinka paljon pitäisi kasvaa, jotta ei näivety. Jos markkina kasvaa 20 % ja sinä kasvat 5 %, niin suhteellisesti kutistut. On olennaista, kuinka paljon yritys kasvaa suhteessa markkinaan. Olisi tärkeää tasaisin väliajoin pysähtyä sen äärelle, halutaanko olla niin kuin muut vai haetaanko ihan aidosti disruptiota. Tottakai maltillisetkin kasvutavoitteet ovat täysin sallittuja, mutta niihin pitäisi päätyä tietoisen ajatusprosessin kautta, sen sijaan että vain ajaudutaan tekemään samaa kuin ennenkin, samalla tavalla.

Ilman vetävää tarinaa kaiken maailman manageeraus on turhaa

Usein yrityksissä on iso haaste nimenomaan valittujen strategisten painopisteiden ja projektien läpiviennissä. Paljon puhutaan siitä, miten me saataisiin ihmiset mukaan ja miten haastavaa se on, kun on tätä muutosvastarintaakin. Minä kuitenkin uskon siihen, että silloin kun yrityksen olemassaolon tarkoitus on todella hyvin pureskeltu, se avaa silmät aidosti kaikkien strategiatyölle. On innostavaa lähteä miettimään, mitä kaikkea me voisimme tai meidän pitäisi tehdä, jotta yrityksemme tarkoitus toteutuu yhä paremmin. Se parantaa strategiatyön laatua ja samalla vaikuttaa olennaisesti siihen, lähteekö ihmiset mukaan vai ei. Ilman isoa ja yhdistävää tarinaa ja merkitystä kaiken maailman manageeraus on aika turhaa. Siitä lähtee kaikki.

Hyvin pureskeltu tarkoitus avaa silmät strategiatyölle.

Siinä, miten tarina saadaan purettua konkreettisiksi tavoitteiksi, on yrityksissä vielä opeteltavaa. Monella kasvuyrityksellä on vielä tosi paljon tekemistä arjen systematiikan rakentamisessa ja siinä, miten se aidosti menee läpi organisaation. Koko ajan pitäisi pystyä viemään eteenpäin sitä innostavaa tarinaa ja kytkeä siihen tiedolla johtaminen, jonka avulla nähdään, että mennään koko ajan haluttuun suuntaan haluttua vauhtia. Kokemukseni mukaan yrityksissä kaivataan edelleen tosi paljon apua tavoitteenasetantaan, mittaamiseen, johtamisjärjestelmään ja johtamisprosesseihin ainakin sen perusteella, mitä meidän jäsenet kertovat.

Tässäkin onneksi voimme toinen toisiamme koko ajan sparrata, haastaa ja kehittää. Yhteisen oppimisen kautta myös arjen systematiikka menee koko ajan eteenpäin, vähän kerrallaan. Tällä on mielestäni myös erittäin suuri kansantaloudellinen vaikutus, sillä strategia tehdään todeksi arjessa. Ja kun tämä yhteisömme kasvaa kahdella tasolla – jäsenmäärän ja mukana olevien yhtiöiden liikevaihdon kautta – on muutosvoima todella merkittävä. Se tuntuu joka päivä yhtä innostavalta.

Katriina Juntunen

Teksti: Antti Haapakorva
Kuva: Katriina Juntunen