M ROOM: Meillä käytössä on rullaava data driven strategy

Minulla on kokemusta strategiatyöstä monesta eri näkökulmasta. Kauppatieteen opinnot loivat pohjan tekemiselle, vaikkakin strategia aiheena sinänsä oli melko akateemista. Eniten hyötyä oli siitä, että koulusta sai viitekehyksen sille, mistä ja miten saa tietoa. Vahva verkosto oli selkeästi suurin anti.

Työuran alkutaipaleella sai strategiaa katsoa aluksi enemmän suorittavan tason näkökulmasta, kun olin RedBullilla duunissa. Sen jälkeen löysin itseni yrittäjänä Gastronautista, joka oli käytännössä Woltin vastine, mutta parikymmentä vuotta liian aikaisessa vaiheessa. Oltiin nuoria ja pää märkänä touhuttiin. Periaatteena oli learning by doing, eikä strategiaa kovin paljon ehditty miettiä. Kokemus toi kuitenkin hyvän pohjan myöhemmällä työuralle, kun jatkoin hommia mm. Suomen Messukeskuksella.

Periaatteena oli learning by doing, eikä strategiaa kovin paljon ehditty miettiä.

2010 aloitin yrittäjänä franchise-ketju M Roomissa. Oli alusta asti visio ja unelma, että tehdään tästä globaali bisnes. Ja nälkä kasvoi sitä mukaa kuin liiketoimintakin. Paljon on tässäkin menty sillä, että tekeminen opettaa. Ensimmäinen varsinainen strategiakalvo tehtiin ja ulkopuolisia hallituksen jäseniä rekryttiin vuonna 2017, kun hyppäsin koko yrityksen toimariksi.

Pelkkä rohkea kasvuvisio ei riitä kannattavaan liiketoimintaan

En aluksi ollut mukana emoyhtiössä vaan pelkästään franchise-ottajana. Sivusta näki, että emoyhtiön rakenne oli haasteellinen. Johto koostui pääasiassa yhtiön perustaneista kavereista, joilla ei juurikaan ollut kasvavan ja kansainvälistyvän liiketoiminnan osaamista. Haastetta tavallaan lisäsi se, että kasvurahaa tuli reilusti. Tekesin Nuoret Innovatiiviset Yritykset -ohjelmasta saatiin miljoona ja viesti oli se, että avaatte nyt viisi uutta maata mahdollisimman nopeasti ja rohkeasti. Tämä johti haasteisiin, sillä kyllähän jokainen rahalla saa kasvua aikaan. Samaan aikaan alle peittyi se, että perustoiminnan kehittämishankkeet jäivät kiireen jalkoihin. Skaalattiin osin jälkeenjäänyttä konseptia kehittymättömillä prosesseilla.

Olenkin sitä mieltä, että julkisen rahan vastineeksi pitäisi pystyä enemmän vaatimaan toteuttamiskyvykkyyttä ja liiketoimintaosaamista. Ei ole paras idea antaa paljon rahaa visiolähtöisille tyypeille ilman, että edellytetään systematiikkaa ja selkeää strategiaa käytännön tasolle.

Ymmärrys rakentuu datan päälle

Meillä oli siis haastavat vuodet 2015-2017. Bisnes oli pyörimässä tosi monessa maassa, mutta ymmärrystä haasteiden juurisyistä oli vaikea muodostaa, sillä meillä ei ollut riittävästi dataa. Siitä lähtien on omaan selkärankaan tarttunut ajatus siitä, että dataa pitää aina olla saatavilla. Me ollaan nykyään vahvasti data driven, se on meille supertärkeää, koska se on ainut tapa oppia riittävän nopeasti. If you can not measure it, you can not improve it.

Kaikilla toimialoilla on syvään juurtuneita uskomuksia, jotka pitää pystyä haastamaan. Näin on myös meillä. Kun dataa lähdettiin systemaattisemmin hyödyntämään, kävi nopeasti ilmi, että parturitoiminnassa on tiettyjä uskomuksia, jotka eivät datan valossa ole tosia. Kun tiettyjä totena pidettyjä asioita tutkittiin syvällisemmin, tuli se fiilis, että herrajumala, meidän data näyttää toisin. Tämä on ollut hyvä draiveri muutokselle.

Kaikilla toimialoilla on syvään juurtuneita uskomuksia, jotka pitää pystyä haastamaan.

Datan käytön lisäämistä ruokkii se, että teknologia on niin halpaa – pitää vaan päättää, että nyt lähdetään tälle tielle. Toki kolikossa on kääntöpuoli. Täytyy huolehtia, että data on relevanttia ja samalla pitää tunnustaa, että kaikkea ei pysty koskaan mittaamaan. Mutta me ollaan kapasiteetin optimointileikissä ja volyymit ovat isoja, joten datasta pystyy vetämään selkeitä johtopäätöksiä. Meillä esimerkiksi oli sisäinen uskomus, että asiakas on sitä tyytyväisempi, mitä pidempään palvelukokemus kestää. Datan avulla kuitenkin selvisi, että 28 minuutin jälkeen asiakaskokemus alkaa laskea. Tämän tyyppisiä havaintoja tulee koko ajan ja niiden avulla voimme säätää bisnestä.

Näkemystä ja valintoja ohjaa uteliaisuus ja oppiminen

Maailma muuttuu niin kovalla vauhdilla, että sitä on vaikea ennustaa. Tulee todella nopeita suunnanmuutoksia, kuten vaikkapa pandemia, joihin pitää vaan pystyä reagoimaan. Vain erittäin hanakasti oppiva ja ketterä organisaatio pystyy niihin vastaamaan.

Olen itse fanaattinen oppija, luen ja opin koko ajan paljon. Tätä samaa haluan koko meidän organisaatioltamme. Sen lisäksi, että olemme data driven, meidän pitää olla sairaan oppiva organisaatio, muuten datasta ei ole hyötyä. Datan avulla voidaan tehdä nopeita sprinttejä ja kokeiluita, joita sitten datan kautta arvioidaan. Tämä vaatii tietynlaisia ihmisiä, joita ajaa uteliaisuus ja jotka haluavat koko ajan kehittyä, ja joilla on myös rohkeutta epäonnistua. Tätä ambitiota pitää ruokkia. Oppimisen kautta tulee näkemystä koko ajan. Näkemys tuottaa valintoja ja sitten lopulta asioiden toimeenpano ratkaisee.

Viemme onnistuneita muutoshankkeita koko ajan rullaavasti käytäntöön.

Meillä ei ole erikseen määriteltyä strategiaprosessia, jonka kautta systemaattisesti pohtisimme strategisia lähtökohtaolettamuksia sekä niihin pohjautuvia valintoja. Me teemme valintoja koko ajan, yrityksen ja erehdyksen kautta. Joskus olen pohtinut sitä, kuinka paljon tätä strategisten valintojen tekemistä pitäisi vaiheistaa ja struktoiroida, ja kuinka paljon toisaalta antaa liinisti mennä vaan. Toisaalta tämä mallimme näyttäisi toimivan meille. Kun testaamme ja pilotoimme eri vaihtoehtoja systemaattisesti ja teemme datan avulla näkyväksi, mikä toimii ja mikä ei, voimme viedä onnistuneita muutoshankkeita koko ajan rullaavasti käytäntöön.

Toteutuksen tukena MWB:t ja palkitseminen

Meillä on kaksitasoinen projektisalkku. Kriittisimpiä ovat muutamat MWB:t ja seuraavalla tasolla on sitten ”important”-projektit. Niiden alle on tehty erilaiset sprinttiprojektit. Nämä ovat keskinäisessä riippuvuussuhteessa ja niitä ohjataan GANTT-mallilla.

Projektit ovat keskenään täysin läpinäkyviä: kaikki pystyvät helposti näkemään, missä mennään, oli sitten kyse henkilöstöön, talouteen tai asiakkaisiin liittyvistä jutuista. Tässäkin asiassa ollaan tosin vasta opettelemassa mallia. Teknologiasta ei homma jää kiinni, pääasia, että on joku alusta tai työkalu, jolla projektisalkkua voidaan ajaa ja seurata.

Strategisten hankkeiden toteutuksen tukena on tietysti myös palkitseminen. Se on samalla mielenkiintoista ja hemmetin hankalaa. Palkitaanko jonkun projektin toteuttamisesta vai tuloksista, joihin se on johtanut? Mikä asia vaikuttaa mihinkin ja minkä verran? Ja mikä on aidosti motivoivaa? Tähän ei ole vielä löytynyt täysin voittavaa mallia, mutta tekeminen opettaa tässäkin.

Henkilökunta osana strategiaprosessia

Henkilökunnan osallistumiseen liittyen voi meillä tunnistaa kaksi näkökulmaa. Toisaalta ”laajennettu aluepäällikkötaso” on luontevaa pitää strategisessa päätöksenteossa mukana. Sen sijaan on vaikea ajatella, että yksittäinen parturi vaikka Kuopiossa ehtisi työssään tuottaa kovin paljon ymmärrystä ja näkemystä, perinteisessä ”ylätason” mielessä. Toisaalta tilanne on ihan päinvastoin: vaikka emme selkeää ja tarkasti erottuvaa strategiaprosessia yleensä teekään, arkitekemisemme on täynnä ketterää kokeilua ja tekemisen kulttuuria, jota meidän jengimme toteuttaa hyvin. Eli tässä mielessä ymmärryksen ja näkemyksen ytimessä on kaikkien arjen havaintojen tekeminen näkyväksi datan avulla, ja henkilökunta osallistuu, ehkä tietämättään, myös strategiseen päätöksentekoon.

Data on minulle keskeisessä asemassa myös henkilöstöasioissa ja johtamisessa. Näen Power-BI:stä, miten aktiivisesti raportteja hyödynnetään, mutta laitan lisäksi screen shotteja Slackiin ja pyrin ylikommunikoimaan data merkityksestä koko ajan. Pikku hiljaa toimintatapa juurtuu, ja liiketoimintamme on yhä ohjattavampaa. Samalla koko henkilökunnan ymmärrys tilannekuvasta selkeytyy koko ajan. Tämän pohjalta myös strategiatyöstä on tarkoitus jatkossa tehdä entistäkin systemaattisempaa, kun kone alkaa olla kunnossa ja katse hakeutuu luontevasti kauemmas.

Markku Kosonen

Teksti: Antti Haapakorva
Kuva: M Room