Sisältöön sitemap
bg

M ROOM: Meillä käytössä on rullaava data driven strategy

04/06/2021

Minulla on kokemusta strategiatyöstä monesta eri näkökulmasta. Kauppatieteen opinnot loivat pohjan tekemiselle, vaikkakin strategia aiheena sinänsä oli melko akateemista. Eniten hyötyä oli siitä, että koulusta sai viitekehyksen sille, mistä ja miten saa tietoa. Vahva verkosto oli selkeästi suurin anti.

Työuran alkutaipaleella sai strategiaa katsoa aluksi enemmän suorittavan tason näkökulmasta, kun olin RedBullilla duunissa. Sen jälkeen löysin itseni yrittäjänä Gastronautista, joka oli käytännössä Woltin vastine, mutta parikymmentä vuotta liian aikaisessa vaiheessa. Oltiin nuoria ja pää märkänä touhuttiin. Periaatteena oli learning by doing, eikä strategiaa kovin paljon ehditty miettiä. Kokemus toi kuitenkin hyvän pohjan myöhemmällä työuralle, kun jatkoin hommia mm. Suomen Messukeskuksella.

Periaatteena oli learning by doing, eikä strategiaa kovin paljon ehditty miettiä.

2010 aloitin yrittäjänä franchise-ketju M Roomissa. Oli alusta asti visio ja unelma, että tehdään tästä globaali bisnes. Ja nälkä kasvoi sitä mukaa kuin liiketoimintakin. Paljon on tässäkin menty sillä, että tekeminen opettaa. Ensimmäinen varsinainen strategiakalvo tehtiin ja ulkopuolisia hallituksen jäseniä rekryttiin vuonna 2017, kun hyppäsin koko yrityksen toimariksi.

Pelkkä rohkea kasvuvisio ei riitä kannattavaan liiketoimintaan

En aluksi ollut mukana emoyhtiössä vaan pelkästään franchise-ottajana. Sivusta näki, että emoyhtiön rakenne oli haasteellinen. Johto koostui pääasiassa yhtiön perustaneista kavereista, joilla ei juurikaan ollut kasvavan ja kansainvälistyvän liiketoiminnan osaamista. Haastetta tavallaan lisäsi se, että kasvurahaa tuli reilusti. Tekesin Nuoret Innovatiiviset Yritykset -ohjelmasta saatiin miljoona ja viesti oli se, että avaatte nyt viisi uutta maata mahdollisimman nopeasti ja rohkeasti. Tämä johti haasteisiin, sillä kyllähän jokainen rahalla saa kasvua aikaan. Samaan aikaan alle peittyi se, että perustoiminnan kehittämishankkeet jäivät kiireen jalkoihin. Skaalattiin osin jälkeenjäänyttä konseptia kehittymättömillä prosesseilla.

Olenkin sitä mieltä, että julkisen rahan vastineeksi pitäisi pystyä enemmän vaatimaan toteuttamiskyvykkyyttä ja liiketoimintaosaamista. Ei ole paras idea antaa paljon rahaa visiolähtöisille tyypeille ilman, että edellytetään systematiikkaa ja selkeää strategiaa käytännön tasolle.

Ymmärrys rakentuu datan päälle

Meillä oli siis haastavat vuodet 2015-2017. Bisnes oli pyörimässä tosi monessa maassa, mutta ymmärrystä haasteiden juurisyistä oli vaikea muodostaa, sillä meillä ei ollut riittävästi dataa. Siitä lähtien on omaan selkärankaan tarttunut ajatus siitä, että dataa pitää aina olla saatavilla. Me ollaan nykyään vahvasti data driven, se on meille supertärkeää, koska se on ainut tapa oppia riittävän nopeasti. If you can not measure it, you can not improve it.

Kaikilla toimialoilla on syvään juurtuneita uskomuksia, jotka pitää pystyä haastamaan. Näin on myös meillä. Kun dataa lähdettiin systemaattisemmin hyödyntämään, kävi nopeasti ilmi, että parturitoiminnassa on tiettyjä uskomuksia, jotka eivät datan valossa ole tosia. Kun tiettyjä totena pidettyjä asioita tutkittiin syvällisemmin, tuli se fiilis, että herrajumala, meidän data näyttää toisin. Tämä on ollut hyvä draiveri muutokselle.

Kaikilla toimialoilla on syvään juurtuneita uskomuksia, jotka pitää pystyä haastamaan.

Datan käytön lisäämistä ruokkii se, että teknologia on niin halpaa – pitää vaan päättää, että nyt lähdetään tälle tielle. Toki kolikossa on kääntöpuoli. Täytyy huolehtia, että data on relevanttia ja samalla pitää tunnustaa, että kaikkea ei pysty koskaan mittaamaan. Mutta me ollaan kapasiteetin optimointileikissä ja volyymit ovat isoja, joten datasta pystyy vetämään selkeitä johtopäätöksiä. Meillä esimerkiksi oli sisäinen uskomus, että asiakas on sitä tyytyväisempi, mitä pidempään palvelukokemus kestää. Datan avulla kuitenkin selvisi, että 28 minuutin jälkeen asiakaskokemus alkaa laskea. Tämän tyyppisiä havaintoja tulee koko ajan ja niiden avulla voimme säätää bisnestä.

Näkemystä ja valintoja ohjaa uteliaisuus ja oppiminen

Maailma muuttuu niin kovalla vauhdilla, että sitä on vaikea ennustaa. Tulee todella nopeita suunnanmuutoksia, kuten vaikkapa pandemia, joihin pitää vaan pystyä reagoimaan. Vain erittäin hanakasti oppiva ja ketterä organisaatio pystyy niihin vastaamaan.

Olen itse fanaattinen oppija, luen ja opin koko ajan paljon. Tätä samaa haluan koko meidän organisaatioltamme. Sen lisäksi, että olemme data driven, meidän pitää olla sairaan oppiva organisaatio, muuten datasta ei ole hyötyä. Datan avulla voidaan tehdä nopeita sprinttejä ja kokeiluita, joita sitten datan kautta arvioidaan. Tämä vaatii tietynlaisia ihmisiä, joita ajaa uteliaisuus ja jotka haluavat koko ajan kehittyä, ja joilla on myös rohkeutta epäonnistua. Tätä ambitiota pitää ruokkia. Oppimisen kautta tulee näkemystä koko ajan. Näkemys tuottaa valintoja ja sitten lopulta asioiden toimeenpano ratkaisee.

Viemme onnistuneita muutoshankkeita koko ajan rullaavasti käytäntöön.

Meillä ei ole erikseen määriteltyä strategiaprosessia, jonka kautta systemaattisesti pohtisimme strategisia lähtökohtaolettamuksia sekä niihin pohjautuvia valintoja. Me teemme valintoja koko ajan, yrityksen ja erehdyksen kautta. Joskus olen pohtinut sitä, kuinka paljon tätä strategisten valintojen tekemistä pitäisi vaiheistaa ja struktoiroida, ja kuinka paljon toisaalta antaa liinisti mennä vaan. Toisaalta tämä mallimme näyttäisi toimivan meille. Kun testaamme ja pilotoimme eri vaihtoehtoja systemaattisesti ja teemme datan avulla näkyväksi, mikä toimii ja mikä ei, voimme viedä onnistuneita muutoshankkeita koko ajan rullaavasti käytäntöön.

Toteutuksen tukena MWB:t ja palkitseminen

Meillä on kaksitasoinen projektisalkku. Kriittisimpiä ovat muutamat MWB:t ja seuraavalla tasolla on sitten ”important”-projektit. Niiden alle on tehty erilaiset sprinttiprojektit. Nämä ovat keskinäisessä riippuvuussuhteessa ja niitä ohjataan GANTT-mallilla.

Projektit ovat keskenään täysin läpinäkyviä: kaikki pystyvät helposti näkemään, missä mennään, oli sitten kyse henkilöstöön, talouteen tai asiakkaisiin liittyvistä jutuista. Tässäkin asiassa ollaan tosin vasta opettelemassa mallia. Teknologiasta ei homma jää kiinni, pääasia, että on joku alusta tai työkalu, jolla projektisalkkua voidaan ajaa ja seurata.

Strategisten hankkeiden toteutuksen tukena on tietysti myös palkitseminen. Se on samalla mielenkiintoista ja hemmetin hankalaa. Palkitaanko jonkun projektin toteuttamisesta vai tuloksista, joihin se on johtanut? Mikä asia vaikuttaa mihinkin ja minkä verran? Ja mikä on aidosti motivoivaa? Tähän ei ole vielä löytynyt täysin voittavaa mallia, mutta tekeminen opettaa tässäkin.

Henkilökunta osana strategiaprosessia

Henkilökunnan osallistumiseen liittyen voi meillä tunnistaa kaksi näkökulmaa. Toisaalta ”laajennettu aluepäällikkötaso” on luontevaa pitää strategisessa päätöksenteossa mukana. Sen sijaan on vaikea ajatella, että yksittäinen parturi vaikka Kuopiossa ehtisi työssään tuottaa kovin paljon ymmärrystä ja näkemystä, perinteisessä ”ylätason” mielessä. Toisaalta tilanne on ihan päinvastoin: vaikka emme selkeää ja tarkasti erottuvaa strategiaprosessia yleensä teekään, arkitekemisemme on täynnä ketterää kokeilua ja tekemisen kulttuuria, jota meidän jengimme toteuttaa hyvin. Eli tässä mielessä ymmärryksen ja näkemyksen ytimessä on kaikkien arjen havaintojen tekeminen näkyväksi datan avulla, ja henkilökunta osallistuu, ehkä tietämättään, myös strategiseen päätöksentekoon.

Data on minulle keskeisessä asemassa myös henkilöstöasioissa ja johtamisessa. Näen Power-BI:stä, miten aktiivisesti raportteja hyödynnetään, mutta laitan lisäksi screen shotteja Slackiin ja pyrin ylikommunikoimaan data merkityksestä koko ajan. Pikku hiljaa toimintatapa juurtuu, ja liiketoimintamme on yhä ohjattavampaa. Samalla koko henkilökunnan ymmärrys tilannekuvasta selkeytyy koko ajan. Tämän pohjalta myös strategiatyöstä on tarkoitus jatkossa tehdä entistäkin systemaattisempaa, kun kone alkaa olla kunnossa ja katse hakeutuu luontevasti kauemmas.

Markku Kosonen

Teksti: Antti Haapakorva
Kuva: M Room

M ROOM LYHYESTI

M Room on miehille suunnattujen parturipalveluiden edelläkävijä, joka on laajentanut toimintaansa jo useisiin maihin. Yritys palkittiin 2018 vuoden franchise-ketjuna. Liikeideana on ajanvaraukseton palvelu, jossa asiakas saa erilaisten jäsenyystasojen kautta haluamansa palvelukokemuksen, kun vain astuu sisään liikkeeseen. Omistajat Markku Kosonen ja Antti Kemppi tulivat mukaan alun perin franchise-ottajiksi, mutta ovat sittemmin siirtyneet koko ketjun omistajiksi. Liikevaihto on viimeiset vuodet pyörinyt noin 15M€ tasolla. Tutustu M Roomiin.

Liity pelastuspartioon!

Yritykset eivät koskaan ole valmiita. Sama pätee strategiatyöhön: aina on tilaa kehittymiselle. Ja se, jos mikä, tekee tästäkin lajista loppumattoman kiinnostavan!

Pelastuspartioon liittymällä viet omaa strategiatyötäsi eteenpäin ja saat ympärillesi strategiatyöstä innostuneen yhteisön, jonka kanssa sparrailla ajatuksiasi. Kyseessä on avoin Facebook-ryhmä, jossa käydään aktiivista ja inspiroivaa keskustelua strategiasta.

content-image

Artikkelit

thumb
07/11/2022
Työntekijäymmärrys tukee strategian toteutumista
thumb
15/09/2022
Strategiatyön dialogisuus
thumb
13/09/2022
FOIBEKARTANO: Hyvän elämän yhteisö ikäihmisten kotina
thumb
16/08/2022
Nordic Business Forum: Strategia on teoria, joka pitää testata
thumb
16/08/2022
Validia: Strategiaprosessi on myös iso viestintäprosessi
thumb
05/07/2022
Kriisi pysäytti miettimään strategiaa
thumb
20/06/2022
Kasvustrategian avulla kohti korkeuksia
thumb
10/06/2022
Strategian toteuttaminen on systematiikkaa
thumb
03/06/2022
QVIK: Olisimme voineet lähteä strategiatyöhön paljon aiemmin
thumb
03/06/2022
ALVA: Strategiatyön ydin on löytää keinot päästä valittuun päämäärään
thumb
27/05/2022
KuPS: Strategiaa huippu-urheilusta yritysmaailmaan
thumb
21/02/2022
ELCOLINE: Maaliin pääsy varmistetaan oikeiden ihmisten kautta
thumb
11/02/2022
Strategian laatiminen voi olla helppoa ja käytännönläheistä
thumb
03/02/2022
MESSUKESKUS: Pidä yritys aina kilpailukykyisenä
thumb
16/12/2021
KASVURYHMÄ: Tulevaisuudesta tähän päivään – ja takaisin tulevaisuuteen
thumb
25/10/2021
PENTIK: Ei mystifioida strategiaa
thumb
21/09/2021
KPA Unicon: Strategiatyötä ei meillä tehdä salaseurassa
thumb
02/09/2021
Kirja on nyt julki! Katso julkkari-liven tallenne
thumb
29/07/2021
PONSSE: Meille asiakaslähtöisyys on elämäntapa
thumb
26/07/2021
INNOFACTOR: Olen aina ollut strategiauskovainen
thumb
05/07/2021
KARELIA AMK: Paras strategia, mitä ikinä olen ollut tekemässä
thumb
04/06/2021
M ROOM: Meillä käytössä on rullaava data driven strategy
thumb
03/06/2021
KOTIPIZZA: OKR-malli on dynaaminen tapa saada strategia eläväksi
thumb
02/06/2021
GENELEC: Strategia elää ihmisten mielissä ja sydämissä
thumb
01/06/2021
Tutkimus: Strategiassa on vielä paljon työsarkaa