Strategiatyö kaipaa yhteyttä arkeen

Sekä kokemuksemme että kirjaa varten tekemiemme haastattelujen perusteella valtaosalla yrityksistä on rutiininomaiset strategiaprosessit, joista kuitenkin puuttuu elintärkeä yhteys jokapäiväiseen arkeen. Kun yhteys jää ohueksi, syntyy kokemus strategiatyöstä ajanhukkana – eikä muutoskaan ota tapahtuakseen.

Strategia on kuitenkin lopulta tekemistä. Miten siis juurruttaa strategia vahvasti arkeen – päivittäiseksi työkaveriksi, joka sparraa ja motivoi?

Strategia on tekojen perusta

Havaintojemme mukaan suuresta osasta organisaatioita puuttuvat täysin mekanismit ja rutiinit, joilla varmistettaisiin, että laadittu strategia siirtyy käytännön tekemiseksi: Yhteyttä toteutuksen ja määrittelyn välille ei yksinkertaisesti ole rakennettu. Kysymys ei ole edes siitä, että yrityksessä olisi tehty aktiivinen päätös olla luomatta tätä yhteyttä, vaan siitä, ettei tätä ole edes syvällisesti pohdittu. Strategiaa on siis pidetty näkemyksellisenä asioiden määrittelynä, eikä priorisoitujen asioiden tekemisenä.

Tällöin ensimmäinen askel on huomata, että näkemyksen rooli on ainoastaan antaa perusteet sille, mitä asioita tehdään ja missä järjestyksessä. Strategia tulee nähdä joukkona tulevaisuutta määrittäviä valintoja, joista ajankäytön ja tehtävien priorisointi hakee päivittäin, viikoittain ja kuukausittain oikeutuksensa.

Strategia on priorisoitua tekemistä

Hyvä, joskin kärjistetyn yksinkertainen, vertaus on lähes jokaisen joskus tekemä uudenvuodenlupaus. Usein tapahtuu aika vähän, jos päätämme tulevana vuonna olla ”parempia ihmisiä” tai ”kuntoilla enemmän”. Julkilausuma muutoksesta on sinänsä ok, mutta jos sen pilkkominen osiin ja konkreettisiksi, mitattavaksi teoiksi jää tekemättä, on seurauksena lähinnä pahaa mieltä.

Jotta strategia ohjaisi toimintaan, on sen pidettävä sisällään paitsi tavoitteet myös tärkeimmät muutokset ja näiden eteen tehtävä työ.

Ja edelleen: hyvin suunniteltu on vielä kokonaan tekemättä. Jokainen yritys, jossa strategia jää määrittelytyön jälkeen pöytälaatikkoon keräämään pölyä, on kansantaloudellinen menetys, massiivinen teko tehottomuuden ja päämäärättömyyden puolesta.

Rutiinien kaiken muuttava voima

Strategian toteuttamisessa voi onnistua monella eri tavalla. Tyyli on vapaa ja tärkeintä on, että rutiinista pidetään kiinni.

Mikä valittu tapa sitten onkin, se tulee rakentaa niin pomminvarmaksi, ettei oikein mikään pääse sitä sotkemaan. Yrityksellä täytyy olla jokin keino varmistaa, että hankkeet etenevät silloinkin, kun alkuinnostus hiipuu ja projektien eteenpäin puskeminen alkaa tuntua työläältä. Tarvitaan siis jotakin, joka tekee etenemisen tai etenemättömyyden näkyväksi ja joka mahdollistaa kommunikaation läpi organisaation.

Jos strategian valinnan yhteydessä siis päätetään, mitä muutosta tavoitellaan, juuri strategian projektointi – eli pilkkominen ja aikatauluttaminen projekteiksi – tekee muutoksen näkyväksi.

Tärkeintä on pitää rutiinista kiinni

Seurantajärjestelmän tulee samalla viestiä itse strategiasta ja erityisesti sen seurauksena haettavasta strategisesta muutoksesta, jota ollaan yhdessä tekemässä todeksi. Yksittäisten tavoitteiden rinnalle tarvitaan muistutusta kokonaiskuvasta ja siitä, miksi muutosta ollaan tekemässä.

Siinä missä strategiaa laaditaan fokusoidusti muutama viikko, sitä toteutetaan noin 48 viikkoa vuodessa. Siksi sen toteuttamiseen liittyvä, systemaattinen viestintä vaikuttaa merkittävästi siihen, että yhteys strategian ja arjen välille muodostuu vahvaksi ja yritys etenee kohti tavoitteitaan.

Strategian johtaminen arjessa

Strategian toteuttaminen on vietävä tasolle, jolla keskustelussa vastataan kysymyksiin, kuka tekee, mitä tekee ja mihin mennessä. Emme vielä ole nähneet tehokasta tai toimivaa strategian läpivientiä, jossa ei olisi tehty tälle tasolle menevää määrittelyä.

Koska strategisella muutoksella ei ole mitään ulkopuolelta annettua määräaikaa, sellainen on kyettävä asettamaan itse. Ilman määräaikojen luomaa rakennetta on vaikea huomata, jos strateginen muutos jää toteutumatta.

Strategian edistäminen vaatii vahvan määräaikojen noudattamisen kulttuurin myös tiimi- ja yksilötasolla. Oma arviomme on, että ehkä kahdella sadasta tuntemistamme ihmisistä on niin vahva sisäinen läpivientikulttuuri, että se toimii ilman järjestelmää. Loput meistä tarvitsevat järjestelmän, joka dokumentoi ja seuraa edistymistä arjessa.

Suosimme itse ketterää sprinttimallia, jossa etenemistä ei suunnitella yksityiskohtaisesti loppuun saakka, vaan etappi kerrallaan edeten. Suunnistusmetaforaa lainaten: sen sijaan että koko matka suunniteltaisiin kerralla, reittiä suunnitellaan lyhyehkö etappi kerrallaan, vaikka myös lopullinen päämäärä on tiedossa. Seurantapalaverit pidetään kahden viikon välein, ja tekemisen osalta edetään tunnustellen, vaihe kerrallaan.

Pois toimitusjohtajan pöydältä

Suosittelemme, että strategisen muutoksen jokapäiväinen johtaminen olisi jonkun muun kuin toimitusjohtajan vastuulla. Tämä voi tuntua intuition vastaiselta, mutta suosittelemme varauksetta toimintamallia, jossa organisaatiossa joku muu kuin toimitusjohtaja vastaa strategisesta muutoksesta.

Selvyyden vuoksi: toimitusjohtaja vastaa aina strategiasta, mutta toteutumisen varmistamiseksi olisi hyvä, että strategisten projektien etenemisen seurannasta ja prosessin systeemisestä johtamisesta vastaisi joku, jolle tämä on ensisijainen tehtävä.

Erityisesti kasvuyhtiöissä toimitusjohtajan rooli on niin epävakaa erilaisten yllättävien tulipalojen ja vastaan tulevien, suunnittelemattomien liiketoimintamahdollisuuksien vuoksi, että strategian toteutus ansaitsee ja kaipaa vakaamman kodin, askeleen kauempana pahimmasta turbulenssista.

Vastuuta strateginen muutos

Suosittelemme siksi, että vähänkään isommissa yrityksissä tehtävään nimetään strateginen PMO (project management officer), kehitys- tai strategiapäällikkö tai -johtaja. Nimikkeellä ei ole väliä, kunhan strategisen muutoksen ja muutosprojektien johtaminen on hänen ykkösasiansa.

Pienemmissä yrityksissä rooli voi olla jaettu ja sisältää lisäksi operatiivista tekemistä – kunhan tämänkin henkilön ykkösasia on johtaa strategian etenemistä ja hänen onnistumistaan mitataan sen perusteella.

Tällainen strategian johtamisen kulttuuri on nykyisellään pääomasijoittajaomisteisten yritysten joukossa, ei juurikaan muualla. Kotimaisten kasvuyritysten parissa vain joka neljäs yritysjohtaja kokee selvityksemme mukaan, että strategisten projektien seuranta on hänen organisaatiossaan systemaattista. Tämä tarkoittaa valtavaa hukkaa.

Lopulta kyse on sitkeydestä

Esimerkkejä hienolle paperille painetuista strategiadokumenteista on liikaa, paljon enemmän kuin esimerkkejä sitkeistä ja systemaattisista toteutuksista.

Vastalääkkeenä toimivat kolme asiaa: priorisointi, strategisen muutoksen projektointi ja systeeminen sitkeys. Näiden avulla linkitätte strategian arkeen, lisäätte hallinnan tunnetta ja ohjaatte fokuksen myös pitkään peliin.

Onnistu strategiatyössä

Sähköpostiosoite(Pakollinen)

Suostumus(Pakollinen)

Kyllä. Tietojani saa käsitellä tietosuojarekisteriselosteen mukaisesti.(Pakollinen)

CAPTCHA